不改變國際化路線

　　美的國際化的路線不會因此改變，今後會更多依靠自身力量；公司有三位董事，治理結構已經比較完善。美的電器融資的需求還是有的，1999年以來美的公司一直沒有直接融資，那時公司才不到100億元的規模，現在已不可同日而語。接下去，我們會採取多種方式融資。

　　2007年8月29日，美的電器向高盛集團全資子公司“高盛投資”非公開發行股票的方案遭中國證監會發審委否決。經歷9個月的漫長等待，美的電器引資美國知名投行高盛的計劃最終落空。

　　在2006年的增發公告中，美的電器坦言，引資高盛是希望降低公司的負債率、改善公司治理結構(高盛將可派出一名董事並提名一位董事)，並提升國際化形象。

　　“我們不會再修改向高盛定向增發的方案，引入高盛作為戰略投資者一事已經暫告一個段落。”2007年9月2日，美的集團副總裁黃曉明否認了“美的會重新與高盛協商，重新提交定向增發方案”的訊息，他認為：美的會盡快尋找其他途徑，推進國際化戰略。

　　而國信證券分析師則認為，美的不可能會重新提交方案，因為這意味著增發價格將要大幅提升，高盛方面肯定無法接受新的價格。

　　美的引入高盛作為戰略投資者一事雖暫告一個段落，但“小天鵝”卻被美的視為下一個目標。

　　2007年8月29日，小天鵝A公告澄清美的收購的市場傳聞。小天鵝表示，截至2007年底，公司控股股東和實際控制人未有與此相關的計劃和安排。而在此前，由於美的收購傳聞的影響，小天鵝A在連續兩天漲停後進行自查並停牌。

　　值得關註的是，在美的2007年8月30日的中報上，美的公告已經投資超過1億元，在B股市場持有了小天鵝B股的1800萬股，已經成為小天鵝第三大股東。美的中報顯示的交易性金融資產投資是公司子公司Titoni Investments Development .Ltd正是小天鵝B股的持有者，這家公司由美的註冊成立於百慕大，這是它首次在海外註冊的經濟實體。目前，該公司的主要職能是金融投資，長遠打算是為國際化業務鋪墊。對此，美的有關高層並沒有否認這家公司是美的在國際資本市場的一個初步嘗試。

　　黃曉明認為，Titoni Investments Development .Ltd的主要目標是證券市場，但他也承認會考慮過渡到產業市場領域，不過他強調，投資小天鵝只是看好B股的投資前景，與產業資本的收購沒有關係。不過，在註冊Titoni Investments Development .Ltd公司後，開始投資國內資本市場首個目標就盯住小天鵝，這不得不讓人聯想到多年以前，在南京斯威特收購無錫小天鵝前，美的也曾經對小天鵝的洗衣機產業產生了濃厚的興趣，但並未能如願以償，在斯威特入主小天鵝後，美的把收購目標轉移到榮事達。

　　美的有關高管透露，無論高盛入主與否，美的的產業戰略不會改變。2007年8月30日，美的電器中報顯示，報告期內，公司家用空調銷售收入達到132.69億元，商用空調業務跨越式發展，實現業務收入14.09億元，毛利率達30.77%。有證券分析師認為，美的電器未來3年圍繞800萬台電冰箱、550萬台洗衣機產能的戰略目標，不排除會選擇通過兼並收購策略實現。而重歸無錫國聯管理的小天鵝，最終於2008年2月26日與美的再續前緣。

本文摘自《從低調家族企業到中國家電巨子的戰略之道》

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　　 何享健先生，是廣東美的企業集團創始人兼首席執行官，在素來喜愛高調宣傳、明星CEO濟濟一堂的中國家電行業里堪稱異類。這個“低調務實、可怕的順德人”，從1968年帶領23位居民集資5000元創辦企業，始終專注於白色家電不放鬆，40年來創造了美的從20萬元到570億元的增長奇迹，從一家手工作坊發展成為中國家電巨子。何享健創立和提出的美的企業文化和戰略思想，如“靜水流深” 的企業文化， “寧願放棄100萬元銷售收入，絕不放過一個有用之才”的人才戰略， “寧願走慢一兩步，不能走錯半步”、“寧願少賺一兩個億，也不能亂來，確保做百年老店” 的經營策略，“用資本解放美的”的資本運營思想，“美的唯一不變的就是變” 的創新變革意識，“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”的管理原則，深刻地影響著中國企業。
　　在《何享健談美的戰略》中，作者客觀記錄了何享健對美的企業文化、人才戰略、經營管理、資本運營、營銷攻略、品牌戰略、國際化等的思索和探求，輔之以精彩的背景介紹和理性分析。書中客觀記錄何享健領導美的管理變革實踐的曲折歷程，特別披露了他對美的未來、家族事業的傳承、從OEM到自有品牌的轉型挑戰、職業經理人的激勵、接班人問題等重大問題的思索與行動。這是一本綜合反映何享健戰略思想、全面了解美的的作品。