來自中國的世界美的

　　在2007年之前的兩個5年里，美的集團的年均增長速度分別達到了50%和30%，而在美的集團“十一五”規劃中，雖然確立了1000億元產值的產業目標，但整體發展速度已經減緩至16%。

　　未來5年，美的將穩健經營，重點追求發展質量效益，而不是速度與業績規模，所有產業調整也是基於集團的這個經營戰略。

　　美的在2007年之前的幾年陸續開始了一系列的相關多元化，其中有房地產、汽車等專案。不過，2007年以來，美的在並購或者收購方面未有動作，產業規模擴張也未有重大投入。對於多元化發展，何享健認為：

　　美的家電業的主營業務地位不會改變，適度尋找相關多元化只是為了培育新的利潤增長點，而且美的房地產的發展不會離開順德。如果說美的多元化發展，可能今後更註重的是制冷、日用電器等產業的相關多元化。“十一五”期間關鍵要抓住白色家電主營優勢，進一步清晰產品和產業定位，單個產品保持或跻身於世界前三位。要創新贏利模式，要以行業內全球一流企業為標桿，提升贏利能力，整體平均產品贏利水平要達到5%。

　　2006年小家電業務成功從上市公司美的電器剥離之後，2007年上半年，美的制冷家電集團進行了以產品為核心的事業部制改革，針對多產品、多業務、多區域的經營局面，成立家用空調、中央空調、電冰箱、洗衣機4個產品事業部。

　　何享健表示：

　　這次改革非常及時、非常必要。調整的目的在於實現內部的資源整合以及各個經營實體協同運作，提升集團整體營運效益。

　　美的在2007年大力推進了資產重組和業務重組。一方面，加大科技投入，完善自主創新機制，通過“五力提升”，推動企業產業升級，提升產品品質，打造“創新型企業”；另一方面，快速有序地推進資產重組和業務重組，這是美的集團重大的、全局的、戰略的課題，是國際化大公司必走的道路，也是美的繼續做大做強做專的有效措施。美的要清晰大小家電發展方向，2010年，爭取實現大小家電銷售額各達500億元的經營目標。

　　與此同時，美的正進一步完善治理結構，實施現代化、規範化經營運作，思維從產業經營向資本經營轉變，從經營企業向經營資本轉變，從管理企業向管理資本轉變，充分發揮資源優勢，實現集團整體價值最大化。

　　何享健強調：

　　在每個美的人心中都有一個共同的夢想：希望建立一個“中國的世界性品牌”。實現這樣一個夢想，是美的所處的時代大環境和使命感所驅使的。結合“十一五”規劃，我們要充滿激情，調整好心態，進一步提升經營管理能力，繼續發揚創業精神，支撐企業現在和未來走得更遠。

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　　美的人一定要牢記總書記的囑託，爭當時代先鋒，創建世界美的！

本文摘自《從低調家族企業到中國家電巨子的戰略之道》

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　　 何享健先生，是廣東美的企業集團創始人兼首席執行官，在素來喜愛高調宣傳、明星CEO濟濟一堂的中國家電行業里堪稱異類。這個“低調務實、可怕的順德人”，從1968年帶領23位居民集資5000元創辦企業，始終專注於白色家電不放鬆，40年來創造了美的從20萬元到570億元的增長奇迹，從一家手工作坊發展成為中國家電巨子。何享健創立和提出的美的企業文化和戰略思想，如“靜水流深” 的企業文化， “寧願放棄100萬元銷售收入，絕不放過一個有用之才”的人才戰略， “寧願走慢一兩步，不能走錯半步”、“寧願少賺一兩個億，也不能亂來，確保做百年老店” 的經營策略，“用資本解放美的”的資本運營思想，“美的唯一不變的就是變” 的創新變革意識，“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”的管理原則，深刻地影響著中國企業。
　　在《何享健談美的戰略》中，作者客觀記錄了何享健對美的企業文化、人才戰略、經營管理、資本運營、營銷攻略、品牌戰略、國際化等的思索和探求，輔之以精彩的背景介紹和理性分析。書中客觀記錄何享健領導美的管理變革實踐的曲折歷程，特別披露了他對美的未來、家族事業的傳承、從OEM到自有品牌的轉型挑戰、職業經理人的激勵、接班人問題等重大問題的思索與行動。這是一本綜合反映何享健戰略思想、全面了解美的的作品。