第三種國際化道路(2)

　　盡管穩固的國內市場、連年上升的海外市場份額和超千萬的產能為美的國際化道路勾勒出一幅美好的藍圖，然而美的高層也清醒地意識到企業管理能力的提升和對核心技術的掌控是擺在美的面前的兩大難題。一方面，中國企業成長的時間很短，沒有哪家企業可以提供國際化企業的管理借鑒；另一方面，在空調行業，變頻技術、壓縮機技術、高能效技術、環保技術、一拖多技術等真正意義上的核心技術，中國任何一家空調企業都沒能完全掌握。

　　2004年6月3日，美的與全球知名空調制造商東芝開利株式會社在首都北京飯店舉行盛大“婚典”，雙方正式簽訂“美的R26;東芝開利空調事業業務合作總協議”，歷經4年的跨國資本合作之戀終於開花結果。

　　雙方共同宣佈：美的R26;東芝開利將攜手成立美的制冷設備有限公司等4家合資公司，在家用、商用空調的研發、制造、銷售、服務等領域結成全球性戰略聯盟。東芝開利將與美的電器股份下屬的全部空調事業進行合資，美的電器出讓其空調事業20%的股份，東芝開利出資12.8億元人民幣收購這20%的股份，成為美的空調事業各子公司的股東之一，美的電器仍然擁有合資公司的控股權。

　　美的與東芝開利在空調整機環節的資本合作，非常明確地傳達了美的打通產業鏈各環節、做大做強制冷空調產業的意圖。美的空調通過引進國際資本，在實現國際化的進程中邁出了決定性的一步。

　　根據雙方達成的協議，東芝開利將委託合資公司生產東芝牌空調，東芝空調除出口日本市場外，還將在中國及全球其他市場進行銷售，這意味著合資之後，東芝將把自己的制造環節逐步轉移到美的；合資後，美的將把全部空調事業的資產整合為4家，即美的制冷設備有限公司、美的商用空調設備有限公司、美的蕪湖制冷設備有限公司和美的武漢制冷設備有限公司。東芝開利的資本將進入這4個公司的資本層，並派遣部分人員進入美的空調的質量、技術、制造等部門，以提高技術研發、產品質量等領域的水平。同時，這也意味著美的產品將真正進入代表全球最先進家電產業的日本市場——中國家電企業夢寐以求的一個市場。

　　因此，美的人相信，美的空調與東芝開利合資是突破管理與技術兩大制約中國企業國際化進程瓶頸的有效嘗試，也是美的集團發展到現在解決關鍵性矛盾的戰略選擇。

　　何享健認為：

　　美的與東芝的合作是很成功的。各自發揮了自己的優勢，東芝有品牌和技術的優勢，美的則有低成本制造、本土化營銷和企業文化的優勢，對中國市場的開發也熟練一點，而這些優勢剛好是可以互補的。

　　據了解，合資後，美的空調的主營業務仍然是現有美的牌空調銷往中國國內市場和海外市場，而以OEM形式制造的東芝牌空調也在國內銷售，並返銷日本。

　　通過合資，美的學到了自己想學的東西。美的相關負責人表示，合資公司這個支點對美的而言，是一個全面進入未來世界之前的學校、跳闆、訓練營、實驗室，而在管理和技術上的突破，正是合資的核心價值所在。

　　與中國其他企業伴隨著較大風險的躍進式國際化道路相比，美的人堅信這是一條最符合美的穩健經營作風的低風險國際化道路。業內人士認為，企業面臨不同的發展階段，一定要確定戰略的重點，解決不同時期的關鍵問題。美的人相信，自己的選擇將成為中國企業探索國際化的“第三條道路”。

本文摘自《從低調家族企業到中國家電巨子的戰略之道》

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　　 何享健先生，是廣東美的企業集團創始人兼首席執行官，在素來喜愛高調宣傳、明星CEO濟濟一堂的中國家電行業里堪稱異類。這個“低調務實、可怕的順德人”，從1968年帶領23位居民集資5000元創辦企業，始終專注於白色家電不放鬆，40年來創造了美的從20萬元到570億元的增長奇迹，從一家手工作坊發展成為中國家電巨子。何享健創立和提出的美的企業文化和戰略思想，如“靜水流深” 的企業文化， “寧願放棄100萬元銷售收入，絕不放過一個有用之才”的人才戰略， “寧願走慢一兩步，不能走錯半步”、“寧願少賺一兩個億，也不能亂來，確保做百年老店” 的經營策略，“用資本解放美的”的資本運營思想，“美的唯一不變的就是變” 的創新變革意識，“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”的管理原則，深刻地影響著中國企業。
　　在《何享健談美的戰略》中，作者客觀記錄了何享健對美的企業文化、人才戰略、經營管理、資本運營、營銷攻略、品牌戰略、國際化等的思索和探求，輔之以精彩的背景介紹和理性分析。書中客觀記錄何享健領導美的管理變革實踐的曲折歷程，特別披露了他對美的未來、家族事業的傳承、從OEM到自有品牌的轉型挑戰、職業經理人的激勵、接班人問題等重大問題的思索與行動。這是一本綜合反映何享健戰略思想、全面了解美的的作品。