大批發商、大零售商、大制造商

　　2002年，美的集團海外營業收入達到3.3億美元，產品在100多個國家和地區銷售。根據麥肯錫的一份資料顯示，美的海外市場的收入已經占整個集團收入的27%。

　　何享健的會客廳里挂著一張世界地圖，從2001年到2002年，他更多地盯著大洋兩岸，將美的打造成營銷世界的跨國品牌是這位美的掌門人的新夢想。為此，他曾將2001年定義為“美的國際年”。而他本人，每年至少有1/3的時間是在國外考察、學習和聯繫業務。

　　2003年，何享健明確表示：

　　將美的國際化分為三個階段：第一步做世界工廠，不強求把美的品牌推到全球，但在中國打美的品牌；第二步，參股或控股一家國際的二線品牌；第三步，最終成為品牌運營商。

　　截至2003年，美的大部分出口產品都是OEM，自有品牌只占1/3左右。對此，何享健的理解是：

　　建立國際名牌是一個漫長的過程，至少要10年。中國企業可以通過為它打工，慢慢積累實力，提高國際化的能力。這是中國企業一定要繳的學費。

　　在中國企業的海外戰略中，OEM、銷售自有品牌和海外並購、設廠是其中的幾種主要模式。美的則堅持不到國外投資設廠。盡管美的集團近年來一直在不斷地建立和健全海外分支機構，但到目前為止，美的在海外市場沒有開辦一家工廠。

　　在何享健看來：

　　中國，特別是珠三角是全球家電制造業最有優勢的地方，從政府支援、勞動力資源、綜合成本、產業配套、工人素質等各方面來看，都具有其他國家不可比擬的優勢，到海外辦工廠，不適合美的，而且現在也很難看到其他比較成功的例子。美的在20世紀90年代中期曾經計劃在越南試水，開辦電風扇廠，但後來經過一兩年的論證，最後決定放棄了。因為美的經過調研發現，越南表面上看有工資低等優勢，但產業配套能力極差，制造的綜合成本未必比中國低。

　　美的的銷售渠道比較扁平，大多數是通過海外的進口商分銷給當地的零售商。比如說在歐洲，進口商一般是進口後直接分銷給超市，通過渠道分銷的比較少。在美國，大的零售商占了銷量的80%以上，美國幾大主要零售巨頭沃爾瑪、K—MART訂單的量通常都很大。

　　從幾乎全部OEM到2003年30%左右的自有品牌，美的在推廣自己的品牌方面不遺餘力。1999年，美的耗巨資將使用了十幾年的公司LOGO進行更換，請朗濤等公司按照國際化的標準設計，改變了原來LOGO帶有電風扇時代的痕迹。同時，美的在海外市場進行了大量市場形象推廣，如在意大利足球甲級聯賽的賽場上，樹立廣告牌，以推動美的在歐洲市場的影響力。

　　截至2003年，美的自有品牌只在歐洲和亞洲銷售。在美國主要是靠OEM。海爾的重要海外市場——美國市場也將是美的的下一個重點。

　　美的推行面向“大批發商、大零售商、大制造商”的主導營銷策略，確保在相對投入較小的條件下，集中優勢力量，使產品進入市場主流渠道。目前，美的已成為約20家世界著名的零售集團（如美國的K－MART，HOME－DEPOT、西爾斯等公司）的供應商，而這些零售商為包括通用電氣在內的超過10個世界知名的家電品牌提供OEM服務。

　　美的在海外貼近重點目標客戶的地區設立分支機構，通過與客戶的“親密接觸”，獲取產品開發和服務的重要信息，並利用海外分公司或辦事處及時為客戶提供售前、售中和售後服務。美的美國公司、歐洲公司、香港公司以及韓國、新加坡等辦事處在貫彻面向“大批發商、大零售商、大制造商”導向的營銷策略中，為公司聯絡和服務了一大批國際知名的公司，使美的建立了一個覆蓋面很廣的國際市場網路，客戶網路質量也進一步提升，推動了業務的長遠發展。海外分支機構的建立，實現了美的“溝通信息，服務客戶，拓展市場，促進研發”的目標，拉近了公司與客戶、生產與市場的時空距離。

　　同時，美的在海外戰略中一直推動人才本土化的策略。早在20世紀八九十年代，美的就提出了“60年代靠北滘人，70年代靠順德人，80年代靠廣東人，90年代靠中國人，21世紀靠全世界人”的口號。近幾年更是推出了“世界人才工程”，引進國外資深管理和技術專家、海外歸國留學人員，同時派人員到國外深造，如美的與新加坡國立大學建立了合作關係，美的大批高層人士到新加坡讀MBA，以拓寬他們的國際化視野。美的通過不斷吸納國際家電行業的營銷精英，成功嫁接了海外成熟的營銷網路。如美的美國分公司聘請的總經理使美的產品成功進入了HOME-DEPOT、沃爾瑪等美國主流渠道，銷售規模大幅增長。

本文摘自《從低調家族企業到中國家電巨子的戰略之道》

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　　 何享健先生，是廣東美的企業集團創始人兼首席執行官，在素來喜愛高調宣傳、明星CEO濟濟一堂的中國家電行業里堪稱異類。這個“低調務實、可怕的順德人”，從1968年帶領23位居民集資5000元創辦企業，始終專注於白色家電不放鬆，40年來創造了美的從20萬元到570億元的增長奇迹，從一家手工作坊發展成為中國家電巨子。何享健創立和提出的美的企業文化和戰略思想，如“靜水流深” 的企業文化， “寧願放棄100萬元銷售收入，絕不放過一個有用之才”的人才戰略， “寧願走慢一兩步，不能走錯半步”、“寧願少賺一兩個億，也不能亂來，確保做百年老店” 的經營策略，“用資本解放美的”的資本運營思想，“美的唯一不變的就是變” 的創新變革意識，“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”的管理原則，深刻地影響著中國企業。
　　在《何享健談美的戰略》中，作者客觀記錄了何享健對美的企業文化、人才戰略、經營管理、資本運營、營銷攻略、品牌戰略、國際化等的思索和探求，輔之以精彩的背景介紹和理性分析。書中客觀記錄何享健領導美的管理變革實踐的曲折歷程，特別披露了他對美的未來、家族事業的傳承、從OEM到自有品牌的轉型挑戰、職業經理人的激勵、接班人問題等重大問題的思索與行動。這是一本綜合反映何享健戰略思想、全面了解美的的作品。