“藍色巨人”IBM 前CEO——薩缪爾·彭明盛

　　定義全球性企業。在20 世紀，很多企業的發展方向都由一群被挑選出的領導者決定，如通用汽車的阿爾弗雷德·斯隆、惠普的戴維·帕卡德和比爾·休利特以及通用電氣的傑克·韋爾奇。在21 世紀，只有IBM 的薩缪爾·彭明盛依然如此。

　　當彭明盛退休時，媒體通過報道IBM 的21% 的每股年收益以及其增長到2 180 億美元的市值來記述他事業的成功。但IBM還未達到鼎盛，因為它還對華爾街俯首帖耳。事實上，在彭明盛接管IBM5 年後，其股票價格與他剛接手時幾乎相同。

　　彭明盛為21 世紀的全球性企業上了一堂又一堂領導課，IBM 也在激烈的市場競爭中大獲成功。彭明盛認識到，指揮與控制的企業文化在21 世紀已經不再適用，他把領導力定義為價值觀的引領，也由此創造了一種獨特的協作型組織架構。

　　2002 年，彭明盛擊敗了IBM 的傳奇領導者路易斯·郭士納，成為新任CEO。郭士納曾把IBM 從分裂的局面中解救出來，並且帶領它走上了平穩的發展道路。郭士納的著名論調是“IBM 最不缺的就是洞察力”。彭明盛也對這家公司有著清晰的洞察，他看到了IBM 在為客戶提供完整的定制解決方案方面，擁有其他任何公司無法企及的獨特能力。為了強調解決客戶的問題，彭明盛甩掉了個人電腦以及磁碟驅動器的業務，然後收購了普華永道的部分咨詢業務。

　　要執行這個發展策略需要無縫集成IBM 的產品能力與它的地理覆蓋範圍，這意味著要抛棄IBM 現有的部分組織，要知道，其現有組織在市場與某個地理區域內獨立且高效地生產出的產品，比協作的結果更加具有市場競爭力。彭明盛把IBM 重組成一家“全球整合型企業”，重點關註世界範圍內的協作。他說服、推動並且帶領這家公司建成了一套以客戶為中心、快速反應的運營結構，這種結構保證了公司高效且高質量地交付IBM 的定制軟體產品、硬體產品以及研發技術。IBM共在170 個國家擁有440 000 名員工，彭明盛由此認識到，IBM 不能僅僅運作尖端技術產品。他需要把數以千計的領導者輸送到世界各地，與他人合作，以滿足客戶不斷變化的需求，他上任後的第一項舉措就是廢除IBM 的執行委員會。

　　彭明盛知道，重組IBM 的舊有結構不是件簡單的事，他必須彻底轉變企業文化，並使這種轉變具備可持續性。為了創造一種協作文化，彭明盛邁出了巧妙的第一步：開啟一場大規模的全球協作。2003 年，他發起了一場名為“價值觀大讨論”的在線活動，參與者是所有雇員，他們要在72 小時內決定IBM 的企業價值觀。考慮到IBM 在全球擁有大量雇員，活動讨論得出的三條原則自此將指引組織上下進行決策與行動，也將成為公司管理的新策略。

　　如果沒有彭明盛對自身原則的堅持，他就不可能成功地把價值觀輸入IBM 的運作“CPU”。我認為他是21 世紀至今為止最棒的一位CEO。我對說明彭明盛取得成功的個人品質進行了總結。

　　謙遜與開放。彭明盛的舉止充滿魅力，幽默感極強。他的共事者說，他的謙遜與幽默消除了他人的顧慮。我截取了他在IBM 成立100 週年慶上的演講：

　　企業依靠一個超級英雄的模式已經過時了。如今最高效、最成功的領導者把自己視為全球群體中的一員。他們聆聽，同時也傾訴。千萬不要把個人魅力和領導力混為一談，領導者的首要工作是讓一個組織在缺少他的情況下也能良性生存，這一工作的關鍵是建立一種可持續的文化。

　　彭明盛踐行了自己的諾言，他會專心聆聽每一位員工的聲音。他每天都會與客戶對話，為了和客戶進行面對面交流，他一年會走訪全球客戶6 次。維護好與客戶的關係十分重要，尤其是那些質疑IBM 外包產品或服務的客戶，這有助於恢復其對IBM 產品的信心。

　　耐心與遠見。彭明盛稱股東優先為“一種錯誤的選擇”，並解釋道：“試圖在一個由短期思維主宰的世界中實現長期管理是一個嚴峻的挑戰。具備前瞻性思維的領導者不會只想在短期內獲取可量化的成功。他們著力於革新，希望能為下一代人甚至未來世世代代的人創造良性循環的發展戰略。”當他為IBM 作出的投資被證明極其明智，並且在其後的幾十年也能使公司不斷成長時，彭明盛感到異常欣慰。彭明盛在管理IBM 亞太地區的業務時認識到，除了交易本身，建立良好的長期關係最終可能產生難以想象的巨大價值。

　　直率。彭明盛相信，高科技產業需要“一種用表情說話，用嘴表達思想的文化”。他風度翩翩，但有些直率。一個著名的例子是，彭明盛會在冗長的會議中途走出去打銷售電話，他會把IBM 的為期兩個月的年度預算制定時間縮短到了6 天。相比正式的績效評估，他更喜歡定期與員工進行簡短的對話，並把精力集中在重要的議題上。衆所週知，他贊賞自己所具備的耐心，認為這是一種力量，一種他永遠專注於執行的力量。

　　果斷（實用主義）。當美國政府再次加強對外籍人士在美工作許可的限制時，IBM 有上千位印度雇員被迫回國。而當其印度雇員從3000 增長到10 000 時，彭明盛就把這個問題變成了相對優勢，他幹脆把IBM 的軟體業務直接遷到了印度。彭明盛曾迫使合伙人與分銷商提交維護IBM 權益、嚴格道德標準的書面材料。2009 年，他取消了價值70 億美元的對太陽微系統公司的收購計劃，部分原因是“金色降落傘”的出現。

　　當彭明盛逐漸把IBM 建設成為世界領先的信息技術公司時，其競爭者還在舉棋不定。惠普公司因為一系列戰略失誤和領導者的決策失誤遭受了不少挫折；微軟的企業服務停滯不前；思科公司目前主要銷售的是系統化技術產品。IBM 持續地高度專注於建立全球性組織，以貫彻其發展戰略，並從中獲得利潤。

　　有一次，彭明盛激動地說：“CEO 不只是個職位，這不是你自己的事情。你只是一家出色的公司雇佣的臨時管理員，所以請確保當你離開時，它的狀態比你加入時更好。”當彭明盛結束他的職業生涯時，他將準備許久的標志性發展方案留給了繼任者弗吉尼亞·羅曼提，這個方案將說明IBM 在接下來的幾十年里依舊在業內保持領先地位。

本文摘自《125位全球頂尖領袖的領導力告白》增訂版》

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　　 125位全球頂尖領袖面臨命運轉折點，無不從各自獨特的經歷中激發出超越常人的熱情，最終晉身為令人矚目且尊敬的領袖。
　　大量細致入微的案例緊貼現實生活，讓你零距離感觸到，領袖直面內心時的真誠、笃定與溫情。是時候停止向外尋覓“領導力真經”或拙劣模仿別人了，你會從這部領導力巨著中得到獨一無二的真北，真誠和正直才能為你提供源源不斷的領導力。
　　無論你晉身於政府，還是搏殺於商企，真誠領導力都將協助你勇攀事業巅峰和人生新高度。