《學而優則商》第四章 無為而治(3)

    性質決定原則；這一點對於理解企業用人政策的制定很有說明。企業用人時要有標準。標準通常分為兩個類型，原則性的和非原則性的。非原則的標準即為規則；原則比規則重要。我們平時講一個人做人有沒有原則，同樣，在企業里也要講用人有沒有原則。企業在提拔幹部時究竟以什麼為標準？是聽話、業績好還是賣力，或者是其他的什麼東西？凡是有原則的用人者，一定會公佈他的標準。一般說來，企業用人應有三個原則性的標準：一是職業道德；二是企業的核心價值；三是企業的戰略業績。第一個原則所強調的職業道德很重要。由於職業道德與一個人的成長有關，在成人之後，企業不容易改變它，因此企業在聘用員工時，一定要對其職業道德有清楚的認識。第二個原則要求這些被聘用的員工的觀念要與企業的核心價值相吻合。第三個原則要求員工與企業向著同一個戰略目標去努力，個人業績與企業整體利益一致。符合這三個原則性標準的即是同道。

    總之，在辯證思考問題的同時，要確立原則或者標準。這些標準要比較穩定，少變化，否則人們就會無所適從。有人認為，這個世界唯一不變的東西是“變”。這句話是對的，卻是沒有意義的；因為人們的目標是要尋找某種穩定的東西，要求探求某種規律性的東西，否則所謂的“辯證”反而會讓人無所適從。

    ◎邏輯思維

    所謂“科學管理”或者“提高管理水平”，是要求我們不要去搞模糊的東西，而要努力得到一種確實可靠的東西；所以我們需要有邏輯思維。孟子有一個“緣木求魚”的典故，所表示的是邏輯上正好相反的自相矛盾的做法：捕魚應當到水里，怎麼能跑到樹上去呢？看來，孟子是很重視邏輯思維的。孟子還有一個“顧左右而言他”的故事是應用邏輯推理的典型例子。孟子對大王說，有人出遠門的時候，把妻、子託付給一個很要好的朋友幫他照看。等他再回來後卻發現，他的這位朋友並沒有照看好他的妻、子。孟子問這位大王如何看待這位朋友。大王說，要是我就跟他斷交。孟子又問，假如一個小吏做不好自己所承擔的事情該怎麼辦？大王說應當解雇他。孟子接著問，假如一個監獄的監獄長做不好他的職責怎麼辦？大王說應當開除他。孟子繼續問道，假如一個國王沒有管好自己的國家怎麼辦？大王無言以對了，只好“顧左右而言他”。孟子通過邏輯推理，讓這位國王認識到，所有人都有職業責任，都必須有職業道德；對於違背了職業道德，未能盡職業責任的人，應該被解雇。

    再來從邏輯上考察一下優先性與重要性的問題。比如說，當人們平時有很多事情要做時，就有個優先順序的問題；是選擇在時間上緊迫的，還是在邏輯上優先的，比如從因果關係上考慮，還是選擇性質上重要的事情先做？顯然，性質上的優先性更為重要。例如，企業管理中性質最重要的問題是解決企業戰略問題。解決了這個問題後，可以接著考慮解決其他的問題。然而，在實踐中不少老總並不是根據性質上的邏輯優先性來解決事情，而是什麼問題在時間上緊迫就先解決什麼問題。這樣的做法是有其合理性，但是，這樣也帶來了問題。有時，一個企業家在一年里都沒有好好思考過企業該怎麼辦，沒有思考過企業戰略問題。不少人都是最近有什麼專案就趕快把它做完，基本上都是短期行為；而總是實行短期行為的企業總是要等到遇到問題時才會被動地解決當前的問題。人們過去讨論過一個問題：先治本還是先治標？在企業的“本”和“標”同樣存在問題的情況下，大多數人都會圍著治“標”的問題轉，因為“標”的問題都是很緊迫的問題。它在時間順序上總是排在最前面的。往往是緊急的事情都會逼著你去做；而凡是逼到頭上來的事情，一般來講都不是重要的事情。企業戰略問題不可能天天在逼著你，你可以慢慢地思考。如果慢慢地思考了幾年還沒有思考出來，企業的戰略期限也就過了。所以，在“標”、“本”都有問題的情況下，應該先治“標”，然後應趕快去治“本”。因為不能丢下“標”先去治本——就如牙痛，應先止痛，但此後就應馬上治本；因為“本”在邏輯上更為重要。例如，在制定保護私有財產的法律和抓小偷的問題上，制定有關法律是本，是更為重要的；而抓小偷是標。由於我們過去沒有保護私有財產的憲法，其實過去抓小偷在法律根據上就存在問題；因為當時的法律並不保護私有財產。這樣，就算一個人隨意把他人的手機拿來放在自己口袋里，那也不應該算是小偷，因為他沒有在法律上侵犯任何人的權利。

    從邏輯上說，不同性質的經營活動會有不同的結果。例如，自主品牌與代工是不一樣的。臺灣的企業與大陸企業相比，台企很擅長做代工。所謂代工就是用別人的牌子，替別人生產，把別人的牌子貼在產品上，而品牌仍是委託代工的企業所有。代工的利潤一般不是很高，約5%～8%左右，但是它有規模，而且是先有訂單再生產。由於有一定的規模，代工與自主品牌比起來，它最大的好處就是風險很低；因為只要替一個大的廠家做得好，就會?直做下去，源源不斷。而做自主品牌有風險，但也有好處；一旦做出品牌，利潤就會很高。假如要做一個企業，是做代工，還是做自主品牌？道理很簡單，在開始的時候可先給別人做代工，等到經驗豐富、很有能力的時候，再做品牌；因為自主品牌的風險很高，難度也很大。雖然代工的難度也很大，但仍沒有自主品牌的難度大。代工主要是以質量管理為主，當然技術也要跟上；但建立自主品牌卻需要建立龐大的相關資源管理系統，這是一個非常不容易的課題。

    再來看小企業防止裂變的問題。在中國，很多小企業都比較容易生存，有很多的生存之道。比如說，給人辦一個活動或新聞發佈會，搞個論壇，或者搞個培訓公司。但是小公司有一個問題：它長不大，容易出現裂變。比如說，某小公司為做一個專案，請來一個經理人，該經理人做完這個專案不久之後就發現，這事情很好做，我自己開一家公司就行了。也就是說，門檻低，很容易進入並立足。所以，小企業怎樣才能解決裂變問題呢？一個企業，如果專案的各環節之間的依存度非常高的時候，就不容易發生裂變。也就是說，任何一個人在這其中做某件事，他都必須取得其他部門的人的配合才能成功。在這種情況下，他就不容易裂變出去。所以，專案團隊必須靠一種模塊化的技術，通過一種業務組合的團隊的方式使得大家的工作互相依存。舉例來說，如果是個做會展的企業，那麼就按照策劃、招商、執行、服務、監管等部門設計各個模塊，而招商的客戶信息掌握在老總手里。這樣形成一個總的團隊，就不容易發生裂變。

    在企業管理中，需要講究確定性。這是邏輯上的要求。著名學者錢鐘書很有名，但是他不願意與媒體見面，所以記者總是想辦法找他。錢鐘書就對記者做了一個很有意思的比喻：你讀過我的書，假如你覺得好，也就行了；就像你吃了一個雞蛋，覺得好吃也就行了，無須去找到下這只蛋的老母雞，非要看它長的是什麼樣子。他的意思是勸記者們不要採訪他，只讀他的書就行了。但是，記者的職責之一就是要按照事實說話；他們一定要看看錢鐘書長的是什麼樣，然後才好評論他和他的作品。

    管理企業時，一定要把握各種相關信息的確定性。第一個確定性就是一定要讓員工正直誠實；要知道有人是不是在撒謊，是不是在掩蓋真相。企業領導常常遠離第一線的員工，其中隔了好幾個層次；這樣，員工是否受人欺負企業領導固然不知道，員工撒謊企業領導也不知道。久而久之，員工都跑了，企業領導也許還不知道這是什麼原因造成的。所以，企業領導一定要知道他手下的人有沒有撒謊，有沒有掩蓋問題的真相。因為任何事情只要員工能說出來，企業領導又能夠理解他的話，就總可以找到一種辦法去解決問題。反之，如果問題總是被掩蓋起來，某一天忽然冒出來，就會出現難以預料的道德風險。所以，在管理中，對犯錯誤的員工固然要很嚴厲，但是也不能嚴厲過度，以免出現問題時員工掩蓋問題，不敢告訴上司，最終導致漏子越來越大。第二個確定性就是出問題的時候企業領導要能夠感覺得到。特別是對企業里一直都很忠誠的員工，如果哪一個將要辞職了而企業領導事先卻不知道，那就說明企業里至少欠缺某種溝通的渠道。任何一個員工，只要他是個優秀的人，都不會一生氣忽然間就走了，事先一定有苗頭。他對什麼東西不滿一定會事先表現出來的，他一定是與人溝通過的。所以，企業領導一定要能感覺到將要出現的問題，以便提前採取措施。第三個確定性就是要在變動中去把握確定的要素。比如說，時尚這類東西總是變來變去的，但是好的公司總是能夠把握它。例如，下一拨最酷的手機是什麼樣子？一個好的生產手機的公司不僅要能夠說出來，還要能夠趕快做出來。它能夠在不確定的形勢下把其中的趨勢歸納出來，再把時尚的產品造出來。還有一類的確定性是，所有的事情只要能夠量化就要盡量的量化；當然，這里要強調的是不要刻意把不能量化的東西量化。

本文摘自《學而優則商》

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　　從國學到企業管理哲學學而優則商，就是要求提高素質較差者的素質，使他們能夠代表企業好的形象。“陳老師說，‘我們也不知道這句話是不是老子說的，現在的考證成果還辨別不出來老子的真實身份。再說，我們今天所讀到的有關老子的書，都是戰國以後編的，究竟裡面有多少是老子本人的意思，現在還說不清楚，要看以後的考古出土資料才能辨別了。’”“你認為他這麼說，是不是想趁機模糊這些哲學智慧的來源，好讓人們不能去分辨清楚？”“我不知道陳老師心裡是怎麼想的。不過，我也聽過一個搞文獻考證的教授的課，他的說法和陳老師講的差不多。”“既然他連老子是誰都搞不清楚，那你為什麼還去聽他的課？”