《學而優則商》第四章 無為而治(7)

    另外一個悖論是關於企業家職責的悖論。從職責或分工的角度來說，企業家應當更多地關註戰略性的問題，包括重要的人事決策和企業未來發展的問題等等，但實際上，企業家在企業中的角色往往是最高權威或集權者，大小事情都要由他來拍闆，有時還要處理一些爛攤子或其他善後的工作；因此，由於職責定位和領導風格的問題，他們往往事必躬親，只關註一些具體而迫切的問題。解決這個問題需要完善企業治理結構，加強組織化、結構化的建設，有合理的分工和授權；特別是要強調企業家應承擔起更大的責任。

    關於經驗的悖論是個常見然而常被忽視的問題。企業往往依靠經驗解決一些日常事務。企業在積累經驗的同時也變得成熟，並不斷使企業得到發展。但是，企業的內部結構和外部環境都在不斷發生變化，而這種變化並不都是通過原來的經驗所能解決的；此時，依靠經驗來解決問題的方式就會變得充滿風險，但企業管理者往往難以拒絕這種依靠經驗的做法。因此，企業的董事會應當形成一種機制，即經常評估過去的經驗，並重點解決有關新問題的策略問題；如果過去的一些策略是來自某些經驗的，就應重新評估這些策略是否能夠適應新形勢的需要。

    既重視又忽視無形資產是又一個悖論。無形資產的重要性日益受到重視；但是，在實踐中，不少企業卻很少花時間、精力去研究如何創造和維護無形資產。很多企業認為花費巨資在專案策劃或咨詢上還不如直接投資在硬體上。實際上，國外的一些知名企業常要花很多錢在策劃、咨詢、創意或可行性論證上；有時候，這種花費可以達到專案總投資的百分之幾到十幾之多。

    創業者變革企業也是一個悖論。企業的“二次創業”問題是一個容易被誤解的問題。一般而言，所謂的二次創業，並不是像一次創業那樣解決創業熱情或企業發展速度等問題，而是要解決戰略定位、利益的再分配、企業文化及元老問題等；其中最為重要的是觀念和文化的變革問題。如我們在前面讨論企業文化時所做的分析，企業的惰性會隨著企業的發展而累積、增長；這樣，到了某個新的階段，企業就會出現企業文化問題。該問題的解決需要包括企業家在內的企業元老們從自身下手來改革。但是，高層管理者通常難以看到自己的缺點，也不會願意改革。這樣，就出現了“創業者變革”的悖論。這個悖論必須靠創業者自身的努力來解決，應通過對企業未來所承擔的責任和發展的願望的審視弄清自己的任務，特別是需要有勇氣通過制度上的變革來解決元老們之間以及元老與企業其他員工的關係問題。這個過程同時也是完善企業文化的過程。

    兩難的問題在某種意義上是某種“循環狀態”的問題，其特點是：同時存在兩種正確的並相互對立的方法；任何一種方法都會造成對立方面的不良後果。因此，會使決策者在處理問題時處於猶豫和困惑的境地。總體上說，兩難問題不是靠單一的管理方法就可以解決的，它需要在分析或洞察了問題的本質之後，利用企業戰略和企業文化的力量來加以調節或處理。

    以職業經理人的職業化特點在工作中所遭遇到的問題為例。職業化的經理人一般比較重視原則，而靈活性往往有些不夠；但中國的社會環境往往要求企業的管理者手腕要更為靈活一些，有時甚至要求降低一點職業道德的標準，允許有更多的變通餘地。但是，過多地強調靈活性或降低職業道德標準卻是與職業經理人的職業化或職業道德的要求相沖突的。因此，對於這兩種沖突的要求，職業經理人常感到無所適從。從整體上來說，中國需要大批的職業經理人；但是，國內的這種註重靈活性的文化，對於職業經理人培養卻是很不利的。

    “差異化”與“平等對待”都是公平的表現。企業在用人時應當允許報酬的差異化才會有相應的激勵效果。但是，這種差異化會使得一些員工感覺不公平。人們會認為，既然你工資比我高那麼多，那麼你就應多幹我就應少幹，甚至有消極怠工的情緒。企業在引進職業經理人時，一般需要付出比原有標準高得多的工資。它所引起的連鎖反應可能會給企業帶來很大的影響。所以，這種不做任何制度或文化上的準備就直接引進職業經理人的做法不一定會產生好的結果。因此，企業在引進這種特殊人才時，應當事先做好必要的制度上和文化上的準備；就是說，在引進職業經理人之前，應在制度上進行必要的變革，在輿論上做一些引導，使差異化工資或待遇的制度能夠更好地為員工所接受。

    此外，我們還經常能看到一些管理者在人才培養上所面臨的煩惱。其中的一個問題是：要不要送員工去培訓？一般而言，人才培訓是人力資源開發的基础工作，選送員工到高校或其他專門機構參加培訓是一種積極、有效的做法。不過，也存在著人才流失的風險：那些經過培訓的員工往往素質更高，他們有更多的機會跳槽，或者成為“獵頭公司”之類的組織所關註的對象。然而，這個問題的本質是，素質高的人固然更有跳槽的可能?條件，但即使不送員工去參加培訓，只要員工素質足夠高，仍需要有一個足夠好的企業制度來保障他們願意留下來繼續為企業工作；否則，他同樣有離去的可能。因此，解決這個問題的辦法是，企業一方面要提高員工的素質，另一方面，在給員工規定更高的職責要求的同時，應相應提高薪酬或福利待遇，達到高標準、高績效、高工資的“三高”。

    【反思與提升】

    管理者大多相信很多因素都是變化的，包括環境、商機和用人等等。由此，他們相信，管理中沒有什麼固定的規律或法則。特別是那些擅長直覺、具有應變能力的管理者，更不相信有什麼普世的方法。實際上，可以把這些看法與辯證法聯繫起來；就是說，他們更加重視靈活應變的問題。不過，對於辯證法或者反向方法的使用範圍，需要進行反思。

    ◎管理的辯證法

    管理的辯證法也可以說是一種管理的藝術。但是，這種辯證法也是有局限性的；特別是在應用到企業的核心價值、政策、規章制度，包括用人的標準等方面時，如果它不能上升到“道”和“理”的層面，缺少相對穩定的標準或原則，就無法實現知識或經驗的積累，也不能使員工對未來有合理的期待，從而為自己和企業的發展做有計劃的準備。以戰略為例，如果不能洞察變幻莫測的市場及產業的趨勢，找到相對穩定的因素，就不能合理地規劃、儲備資源，也無法體現戰略規劃的價值。所以，用邏輯或其他的專業分析手段來分析問題，是解決問題的前提和基础。利用各種有效的分析手段，可以達到對問題更為深刻的洞察和把握，並在執行上達到事半功倍的效果。

    企業家與職業經理人相比，前者更突出管理藝術或管理辯證法的特點，後者則更突出管理科學或管理邏輯的方法的應用。就創新而言，應註重管理的辯證法；就可持續發展而言，它需要邏輯和科學的方法論。因此，對於企業管理中的某些智慧因素的發揮，以及不同特性的人員的組合，需要按照中道的理念來找到一個合理的度，對這個度的把握具有辯證的特點。同時，除了對一般原理的把握，還需要應用基本的邏輯。例如，當企業引進職業經理人時，一般說來他對企業是陌生的、不適應的，而且企業中也會有不少人由於利益的關係或企業文化的差異而反對甚至阻撓他的工作；可以說，他是在缺乏支援的情況下開展工作的。這樣，短期內企業的業績難免會下降。對於這一可能的情況，企業在引進職業經理人時應有心理準備，應至少能允許企業在未來半年到一年時間內的業績下滑；而如果接受不了這一點，那就不能引進職業經理人，否則難免會兩敗俱傷。

    我所提出的“倒決策”的方法是反向式思維或者說辯證法的一個應用。倒決策要求由最底層先拿方案，然後逐層歸納或總結後向上級提出建議，上級或權威只做決策或方案的歸納或總結而先不做決策或方案的下達；這樣可以培養最底層人員的決策能力。上級並不告訴下級如何去做，只逐步引導他自己去思考，提出新的方案；這樣，通過下級自己的決策，通過領導的引導或啟發，下級最終拿出了成熟的方案。倒決策解決了下級或員工決策能力的培養以及在決策問題上的調動全員智慧的問題，同時還能解決企業培養幹部方面的一些問題。

    ◎坐忘

    老子和莊子都註重反向思維或者啟迪式思維。莊子是個浪漫的哲學家，他認為道的境界是一種超越具體技術的圓融境界，不能拿日常所學來衡量，甚至應當忘記日常所學。《莊子》書中講了一個孔子教顔回的故事。孔子的教法不是讓顔回掌握個別的知識越多越好，而是要忘記得越彻底越好。這就是“坐忘”。當然，這是個寓言故事。作為一種管理境界的“坐忘”，不是要忘記所有的東西，而是忘記有迹可尋的東西；或者說，需要融會貫通，達到對本質的理解。

    舉例來說，在金庸的武俠小說《倚天屠龍記》中，他講了武學大師張三豐和他的徒孫張無忌的故事。當張三豐遭遇暗算、並且大敵環伺時，張無忌隐瞞身份準備替張三豐退敵。他在衆目睽睽之下現場向張三豐學太極拳和太極劍。在學太極劍時，先是張三豐現場表演給他看動作招數，看完後他思考了一會兒說，“忘了大半了”。聽了這話之後，武當派的人和陸續趕來助拳的明教的人都是心裡一“咯噔”。接下來張三豐又做了些示範。張無忌看完後，沉思了一下說，“忘得差不多了。”聽了這話，友軍的那些人幾乎全都絕望了。結果，張無忌在卻敵的時候，沒有按照一招一式來打，而是以無招勝有招，大獲全勝。我們許多管理者學了一些管理理論之後卻沒有消化，只會按部就班，這就需要來個“坐忘”。

本文摘自《學而優則商》

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　　從國學到企業管理哲學學而優則商，就是要求提高素質較差者的素質，使他們能夠代表企業好的形象。“陳老師說，‘我們也不知道這句話是不是老子說的，現在的考證成果還辨別不出來老子的真實身份。再說，我們今天所讀到的有關老子的書，都是戰國以後編的，究竟裡面有多少是老子本人的意思，現在還說不清楚，要看以後的考古出土資料才能辨別了。’”“你認為他這麼說，是不是想趁機模糊這些哲學智慧的來源，好讓人們不能去分辨清楚？”“我不知道陳老師心裡是怎麼想的。不過，我也聽過一個搞文獻考證的教授的課，他的說法和陳老師講的差不多。”“既然他連老子是誰都搞不清楚，那你為什麼還去聽他的課？”