2 選擇對自己個人實力的信心(8)

　　於是我們玩起了彈起——擊球遊戲，這很簡單：彈起、彈起、擊球。彈起、擊球。彈起、彈起、彈起、擊球。

　　蒂姆接著說：“現在，我要用球拍向你發高球，而不再用手抛球了。我們仍然不是打網球，還是在玩彈起——擊球遊戲。”

　　這對我來說也很簡單：彈起、彈起、擊球。彈起、擊球。彈起、擊球。

　　蒂姆說道：“好了，看來你正在掌握要領。現在我們加快一點球速。仍然是在玩彈起——擊球遊戲。”

　　實在是太好玩兒了。我跑向右邊擊球，嘴里喊著“彈起、擊球”。又跑向左邊反手接球，喊著“彈起、擊球”。四五分鐘後，我意識到我已經不再喊“彈起、擊球”了，而此前我從沒有打丢過一個球。我居然和蒂姆·格爾維打起了網球，又贏得了同學的喝彩，這一切都是因為我在沒有干擾的情況下發揮出了潛力。

　　有一種方法可以克制干擾，即把所有妨礙你發揮最佳狀態的東西都看成是干擾。它的表現形式可以是消極的想法、毫無理由的恐懼或者擔心別人的做法或想法。舉個例子，總希望從主管層同事或上級那里得到指導和肯定就會為你帶來干擾。當然，得到別人的指導和肯定是好事。但是，當沒人指導你、肯定你時，也不要患得患失、焦慮不安。在主管層里，人們大多忙於自己的工作日程，沒有人用第三只眼睛來盯著別人在做什麼。埃德·薩尼尼（Ed Sannini）是摩根斯坦利公司（Morgan Stanley）的一位主管，他認為成為主管意味著“主管層已經不需要花費時間來指導你了”。你不能到他們那里去問，“我該做什麼？”你需要作決策，與人溝通讨論自己的決策，而不是尋求確認。

　　更加成功的高級主管的與衆不同之處在於，他們觀察別人在做些什麼，然後給出合適的指導，或者喝彩。這是他們出類拔萃之處，也會使你在將來異軍突起。眼下如果沒人來過問你，那就該幹什麼就幹什麼，不要給你自己制造不必要的干擾了。可能本來就不關你什麼事。

　　將自己想要展現出來的東西具體化

　　高爾夫運動員熟知這樣一個概念，即培養“積極揮桿想法”。在揮桿擊球前，老到的高爾夫球手會想象一下自己要把球打到什麼位置，為了實現這個結果要怎樣揮桿。雖然結果和想法不能總是一致，但是和消極的揮桿想法或根本沒有想法相比，“積極揮桿想法”大大增加了產生良好結果的可能性。在指導我的主管客戶時，尤其是那些打高爾夫的人，我鼓勵他們在參加會議和進行重要談話前運用“積極揮桿想法”概念，我要求他們自問，“我在這次會議上要完成什麼目標？”以及“我怎樣表現才能實現目標？”

　　在發揮出最佳狀態、表現出充分自信時，沒能實現積極的結果是很難想象的。過去幾年中，我曾指導過內向和外向的客戶。你可能已經註意到，外向的人在會議上表現得更好（有時會主導會議的方向）。公司文化，尤其是美國的公司文化，更註重表達。在衡量某人是否有信心和方法作出貢獻時，這是檢驗手段之一（過分表達的除外）。外向的人要時刻註意不要誇誇其談，相反，內向的人需要一些辦法來確認他們也能作出同樣的貢獻。

本文摘自《從業務骨幹到主管的成功轉型》

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　　 本書作者史考特·艾伯林是曾任財富500強公司人力資源主管的管理教練。他在書中向新任主管和希望進一步成長的人士介紹了哪些是取得成功的關鍵因素。依據20多年與新任和資深主管共事的經驗，他確定了九對行為和觀念，主管們要在主管階層獲得成功，就要分別擇取和舍棄這九對行為和觀念。為了加以說明，他採訪了30名成績斐然的高級主管，他們坦誠地讨論了人們對主管的期望以及如何實現轉變。艾伯林還提供了有效的工具，即主管成功計劃，說明你盡快步入正軌。
　　本書就像你的私人教練一樣幫你獲得勇氣與自信，舍棄不再適用的行為，選擇新的有益行為。艾柏林清晰實用的建議，再加上成功主管們的真知灼見，這些都將說明你成功轉移到主管階層。