4.4　打造經銷商品牌的6大差異性價值(1)

　　經銷商品牌的價值構成，在上面章節已經分析得比較透彻。然而具體到如何通過合理的定位來打造品牌，找準差異化價值定位最重要，而不是放棄了自己的優勢，不講技巧的硬拼。

　　經銷商根據自己的情況定位差異化和領先優勢，從而找到迅速強大的快捷方式，這跟制造商品牌以小搏大的道理是一樣的。大衆公司在20世紀70年代推出了甲殼蟲轎車，一句“往小里想”的廣告語，為大衆公司贏得了空前的成功榮譽；國內保健品行業萬基公司推出的血爾，一改補血市場的霸主紅桃K提倡的“快”的概念，打出了“功效持久”，贏得了在一二級市場的成功。毫無疑問，這些都是定位的勝利。

　　經銷商可以塑造出與競爭對手截然不同的6大差異性價值，它們分別是：

　　1.依靠資金做老大，壟斷一類品牌經銷權

　　一般而言，知名品牌，比如像可口可樂、雀巢、寶潔等品牌為了全面覆蓋市場，通常都會尋找最有實力的經銷商，其中要達到“最有實力”的標準，最重要的一點就是要有足夠的資金作為後盾。很多時候，金錢不是萬能的，但是沒有錢是萬萬不能的。擁有雄厚的資金是發展的必要條件。

　　但是，需要提醒的是，資金實力強大的經銷商往往是渠道和終端做得最粗放的那一部分群體，因此資金優勢在很多情況下可能會帶來經營弱勢！

　　2.通盤掌控銷售渠道，使網路最廣

　　那麼，如果沒有足夠的資金實力怎麼辦？還有其他策略，那就是要涉足區域內的所有銷售渠道，以此作為跟廠家談判的資本，從而突出網路強大的實力，這樣能夠拿到許多一類品牌的經銷權，並且通過談判，達成跟廠家進行渠道換資金的第一筆交易——讓廠家提供一部分運作資金，以便把產品鋪到區域內盡可能多的銷售渠道中；同時，憑借手上的品牌尋找幾家區域內比較有實力的二級商，從而進一步解決自身的資金瓶頸問題。

　　3.突出渠道作戰力，做成長性最高的黑馬經銷商

　　沒有資金或者網路，對於剛涉足渠道時間不久的經銷商而言，雖然擁有的資源非常有限，仍然能夠樹立或者創造自身的快速成長性價值差異。把資源集中在一個方面或者局部區域，然後集中兵力重點投入，做起轟轟烈烈的終端推廣，對品牌銷售進行大幅度拉動，堅持打殲滅戰，制造局部戰爭的勝利，並且以此為模闆，在相鄰區域內迅速複製。

　　選擇這種價值定位的經銷商，大部分是新生代的經銷商，他們擁有在知名企業中的工作經驗，比如寶潔、索尼、長虹、海信等公司的管理人員或者區域經理，由於在某地工作時間較長，擁有的渠道資源比較豐富，然而創業資金並不多，這樣就可以通過這種價值差異，為自己迅速制造影響力。對於零售商來講，看到你用最短的時間能夠把產品銷售一空，把錢交給你是最放心的了！

　　在2005年、2006年中國新興的電磁爐市場，崛起了很多這種類型的經銷商，歸根結底，遊擊戰和變化多端的推廣和策劃能力是他們制勝的法寶！

　　4.突出服務功能，做真正的渠道服務商

　　對於廠家而言，如果資金、網路以及作戰力都難以稱得上最優的話，仍然可以通過提升自己的整體服務能力做真正的渠道服務商。這在快消品和家電行業體現得最明顯，比如對於做速凍食品的經銷商，足夠的冷庫面積和和冷藏車數量是最重要的，對於速凍食品的季節性需求是很難滿足的！

　　再如對於家電品牌，如索尼、海爾、鬆下等品牌，廠家在物色經銷商時，非常看重的一點就是經銷商是否擁有專業的售後維修服務能力，因為在縣城一級的市場，找零售商並不困難，但是關鍵是品牌在當地有沒有專業的維修網點！如果當地的經銷商具備相對完善的售後隊伍，那麼這樣的生意就比較容易做，對於品牌的吸引力就大了很多！

　　5.專業性渠道運作商，做細分市場的老大

　　在市場上還有一部分經銷商，沒有資金、網路，服務能力也有限，這時準確定位自己的競爭區域，形成專業性渠道運作商的特色，仍然能夠贏得品牌的關註和青睞。

　　在上海有一家家電品牌經銷商，實力不是最強，充其量算是二流客戶，但是卻一直吸引著國內知名企業的負責人前往拜訪、洽談。各個廠家的大區經理、營銷總監，甚至是公司總經理絡繹不絕。原來，這家經銷商定位在連鎖大賣場的專業操作商，下屬網路主要是家樂福、麥德龍、大潤發等，而且練就了一支專門針對賣場採購、門店主管、財務、物流等部門的工作人員。只要是哪個環節出現問題，馬上會有對口的專業隊伍頂上去。對於國內很多經銷商一提就頭疼的大賣場，他們反倒能夠輕鬆應對！引得廠家高層紛紛折腰！

本文摘自《超級經銷商競爭策略》

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　　 本書介紹了經銷商提升自身經營能力、打造品牌的實用之道。內容包括如何創立品牌，如何準確定位，如何突破提升的4大瓶頸，如何正確選擇產品和品牌，如何提升自身能力；還包括經銷商的大賣場運作之道、農村市場制勝攻略以及終端創新思路等。本書對於從事產品經銷或代理工作的經銷商具有實戰參考價值。