包羅萬象(3)

　　在過去的十多年里，杜邦一直被《工作母親》雜志評為50家最佳公司之一，並名列《兒童》雜志“30家最佳工作父親公司”排行榜。杜邦的開放性和歡迎性工作環境得到全美黑人工程師學會的贊揚，被《財富》雜志譽為美國最適合少數民族工作的公司之一。

　　“活力曲線”區分員工。優勝劣汰是一個自然法則，它同樣適用於商業領域，而GE將之演化為人力資源管理的原則──“活力曲線”。

　　其基本構想就是強迫經理們對其領導的團隊進行區分，哪些人屬於最好的20%，哪些人屬於中間的70%，哪些人屬於最差的10%。這當然不僅僅是一個劃分的工具，其產生的作用，更重要地體現在劃分之後的區別對待。

　　A類員工：最好的20%。他們激情滿懷、勇於任事、富有遠見。失去Ａ類員工將是一種罪過，他們通常會得到大量的褒獎，包括獎金、期權、表揚、培訓機會等。

　　B類員工：中間的70%。他們是公司的主體，也是業務經營成敗的關鍵，但缺少激情。GE通過培訓、積極的意見回饋和考慮週全的目標設定來提高B類員工的水平，每年都要確認他們的貢獻，提高工資，給予其中的一部分B類員工股票期權。

　　C類員工：最差的10%。他們是那些不能勝任自己工作的人。表現最差的員工不但什麼獎勵也得不到，而且沒有任何甜言蜜語的粉飾，必須離開公司。

　　圖2－8 活力曲線

　　

　　在這個動態的過程中，沒有人敢確信自己能永遠留在最好的一群人當中，他們必須時時向別人表明：自己留在這個位置上當之無愧。“活力曲線”嚴格區分的理念使門檻越來越高，從而提升了整個組織的層次。

　　“沒有西裝革履也一樣嚴肅認真”。Google 的創始人一再聲明公司所重視的惟有搜索。他們創建公司的理念是：工作應具有挑戰性，而挑戰可以帶來樂趣。正是由於這一點，Google 的企業文化不同於其他公司，而並不是因為這里到處都有熔岩燈和大橡膠球。

　　Google重視團隊的功績，並為個人的成就而倍感自豪，這些促成了公司的全面成功。新想法經過交流和試驗，然後以驚人的速度投入實際應用。其他公司的會議可能會占用幾個小時，而在這里通常只不過是在排隊購買午餐時的一次聊天，寫代碼的人和寫檢查程序的人之間不存在屏障。

　　這種畅所欲言的環境提高了員工的工作效率，並促進了員工之間的友愛，而這種氛圍又因肩負數以百萬計的人們對 Google 搜索結果的信賴而進一步加強。

　　指導客戶服務

　　 “快比慢好”。Google 相信瞬間帶來的喜悅。

　　世界上絕大多數的網站都努力讓其用戶停留得越久越好，但Google 恰恰相反。因為它深知：當用戶提出疑問的時候，總是希望馬上就得到解答。

　　Google 執著地消減自己網頁上的每一個多餘的比特和字節，不斷提高服務的效率，並一次次地打破速度紀錄。其他人認為大型伺服器是處理海量數據最快捷的方式，但 Google 卻發現聯網的 PC 機速度更快。在他人已接受搜索算法所決定的明顯速度限制時，Google 卻寫出了新的算法，證明了速度無限的真理。

　　Google在不斷地努力，讓速度再快一點，從而讓用戶的需求更快得到滿足。

　　“使命必達”。快遞公司最重要的是服務。聯邦快遞從剛剛成立之時起，就意識到服務是公司在激烈的市場競爭中成敗的關鍵。他們對客戶承諾“絕對肯定地隔夜送達”，並盡可能簡化客戶託運貨物的手續，終以準確、快速和可靠的服務贏得客戶的信任。正像一位客戶指出的：“人們不常看到非常良好的服務，一旦看到了便趨之若鹜。”

本文摘自《21世紀企業盛衰的秘密》

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　　 《組織智慧》首次提出了“組織智慧”這一最新管理理念。通過長期研究，該書作者認為世界上優秀的組織，大到國家、民族，小至企業，家族，能夠經歷時間和競爭洗禮而傲然屹立的，總有一種神秘的因素存在。這種因素被作者稱之為“組織智慧”。本書認為，任何組織都和人一樣，存在著顯著的智慧差異，優秀的組織首要任務是創建自己獨特的組織智慧。基於此，本書不僅提出了組織智慧的概念，還詳細論證了組織智慧的功能及其如何構建和傳承，從而使這個理論有很強的實踐性，為尋求企業持久發展真谛的管理者提供了嶄新的思維和具體的操作方法。