包羅萬象(1)

　　企業的運作是一個錯綜複雜的系統。

　　特別是當企業達到一定規模，成長到一定階段之後，它必將面臨戰略的取舍，各種具體的管理問題會不斷地湧現，人才的選拔培養十分關鍵但也令人頭痛，而品牌營銷和客戶服務更是需要永遠探索的課題……

　　組織智慧也非三言兩語可以道盡。

　　包羅萬象的組織智慧蘊藏著極其豐富的內涵。作為一套體系化的方法論，它涉及戰略、管理、營銷、人力資源、客戶服務等各個方面。這只“看不見的手”指導著企業在這些領域的決策和行為，形成強大的引力，說明企業在這些領域贏得成功。

　　圖2－7 組織智慧架構圖

　　

　　指導戰略規劃

　　“數一數二”改善多元化困局。在商業週期的循環和競爭中，受挫的永遠是居市場第一與第二之後的企業。

　　如果你是市場上排名第四或第五的企業，你的命運是：老大打個噴嚏，你就染上肺炎。只有你成為老大，你才能真正掌握自己的命運。

　　──傑克R26;韋爾奇

　　這個通俗的商業法則構成GE“數一數二”原則的基础，而這一原則也成為其戰略取舍的指導方針：任何事業部門存在的前提就是在市場上處於“數一數二”的位置，否則就要被砍掉──整頓、關閉或出售。

　　GE出售了價值110億美元的業務，也買進了價值260億美元的新業務。“數一數二”的戰略智慧，對20世紀80年代以來的GE業務產生了革命性的推動意義，讓多元化的GE從在衆多領域中疲於奔命抽身為11個利潤豐厚的業務集團。

　　“天天平價”決勝低成本。在沃爾瑪店面的燈箱上，店內POP宣傳單上，購物小票上，“天天平價，始終如一”的字樣比比皆是。

　　它當然不只是一句口號，沃爾瑪人視之為對顧客的承諾，他們通過每天的努力去兌現這個承諾，不僅處處精打細算，降低成本和各項費用支出，甚至連廣告投入都很“吝啬”。“你們不是在為商店讨價還價，而是在為顧客讨價還價，我們應該為顧客爭取最低的價錢。”沃爾瑪如此告誡採購人員，他們以近乎苛刻的標準挑選供應商，頑強地讨價還價，以盡可能低的價位從廠家採購，然後體現在出售商品的低價上。

　　為顧客挖掘更多利益並將它轉讓給顧客，“天天平價”理念對沃爾瑪低成本戰略的推行構成了有力的支援，沃爾瑪借此贏得了顧客的信賴，並坐上全球零售業的頭把交椅。

　　指導經營管理

　　“精益生產”杜絕浪費。與歐美公司相比，豐田在汽車制造的管理中“小氣”得近乎苛刻，在他們的概念中，凡是不能為顧客創造價值的活動都是浪費，即使是創造價值的活動，若消耗的資源超過了“絕對最少”的界限，也是浪費。

　　“豐田不只是一家汽車公司，也代表一種智慧境界。”

　　──《今日美國》

　　浪費是不可以容忍的，豐田通過準時生產、持續改進、流程自動化、生產均衡化等方式消除一切無用功。而“精益生產”的管理理念正源於豐田人的這種共識：Just In Time (JIT)，即“只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”。

　　二戰後，日本企業的生產效率僅為美國企業的1/3，而“精益生產”形成了強勁的管理競爭力，在過去的25年中，豐田的產量翻了7倍，纯利潤也超過了“底特律三大”的總和。

　　“直接經營”消除中間商。傳統的電腦公司圍繞供貨商和分銷商構建其經營體系，戴爾卻以更務實的方式運作。它發現了一條捷徑，能免除不必要的成本，讓人們以更低的價格買到自己想要的電腦。

　　“遠離顧客無異於自取滅亡。還有許多這樣的人——他們以為他們的顧客就是經銷商！我現在還對此大惑不解。”

　　 ──邁克爾R26;戴爾

本文摘自《21世紀企業盛衰的秘密》

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　　 《組織智慧》首次提出了“組織智慧”這一最新管理理念。通過長期研究，該書作者認為世界上優秀的組織，大到國家、民族，小至企業，家族，能夠經歷時間和競爭洗禮而傲然屹立的，總有一種神秘的因素存在。這種因素被作者稱之為“組織智慧”。本書認為，任何組織都和人一樣，存在著顯著的智慧差異，優秀的組織首要任務是創建自己獨特的組織智慧。基於此，本書不僅提出了組織智慧的概念，還詳細論證了組織智慧的功能及其如何構建和傳承，從而使這個理論有很強的實踐性，為尋求企業持久發展真谛的管理者提供了嶄新的思維和具體的操作方法。