［嘉賓專訪］從窮小子到億萬富翁(2)

　　要做全球第一！

　　1992年，黃光裕將國豪、恒基、亞華統一命名為國美電器，連鎖經營模式的雏形就此形成。

　　黃光裕的創新思路體現在國美經營的每一步。上個世紀90年代初期，各大廠家、商家都紛紛採用了“薄利多銷”的經營策略，國美的價格優勢被大大削弱。面對激烈的競爭，黃光裕及時推出了“免費送貨上門”、“上門安裝調試”、“800免費電話服務”等優質服務專案，這一有效舉措，很快提升了國美的核心競爭力，使國美重新回到無法撼動的家電零售業盟主的地位。

　　隨著國美各個層面的逐步完善，國美的擴張勢如破竹。從1993年起，國美開始在北京開設連鎖店，到1995年已經擁有了10家店面。1999年，黃光裕不再滿足於北京市場的成就，在天津拉開了全國擴張的序幕。從那時起，幾乎每個月就有兩家國美直營店及一家加盟店在全國的某個城市誕生。雖然國美每到一個城市都會受到當地傳統商家的強烈抵制，甚至一些競爭對手的手段超出了合法競爭的範圍。雖然一段時間內國美被“北方的狼”、“搗亂分子”、“鲶魚效應”、“價格屠刀”等等刺眼的詞匯所包圍，但在黃光裕的掌舵之下，絕大部分地區的國美卻穩健發展。

　　黃光裕給國美描繪了一幅美妙的規劃圖景：未來5年內，國美將成為全球最大的家電連鎖企業之一；未來10年內，國美將成為全球第一的、最優秀的家電連鎖企業。然而當問到黃光裕的成功秘訣時，黃光裕卻淡淡地說：“這個東西也沒什麼神秘的，通過努力慢慢深入後，你會發現視野大了。感覺越來越多，變化也就越來越多。這是順其自然的，慢慢形成的。”

　　苛刻的背後

　　黃光裕的管理風格屬苛刻型的，批評的多，表揚的少，對事情要求非常嚴格，很少有人能達到他的要求。雖然國美每年的銷售額都以驚人的速度增長，但內部的高管仍誠惶誠恐，因為他們從來沒有達到過黃光裕提出的目標。“假如你賺了3個億，他則要求你賺5個億。”在張志銘操盤國美期間，國美發展得很不錯，但黃光裕也經常對張志銘及其他國美高管說，如果不是為了給機會培養他們，而是他親自操盤，那國美可能比現在還好。

　　黃光裕近乎苛刻的要求，體現在國美工作流程的每一個環節。

　　在制定《 國美經營管理手冊 》過程中的一段小插曲，更能說明黃光裕對手下的苛求。據現任國美運營公司總經理華天回憶，他是在1995年加入國美的，那時他擔任門店的店長，同時負責編寫《 國美經營管理手冊 》門店這個部分的內容，其中一部分要求寫貨物送到店里後應該怎麼擺放。華天記得，當時他寫的是貨物要“碼放整齊”一類的話，結果沒通過，因為在黃光裕看來，“整齊”只是一個形容詞。什麼樣叫整齊？比如像彩電的堆碼，國美要求的是彩電的同一個展示面必須在同一個方向，橫要成一條線，縱要成一條線，多少寸的電視不能高於多少。這些都是黃光裕的具體要求。比如庫房卸貨要怎麼卸（ 當時都是肩扛手擡式的手工操作 ），肩扛要怎麼扛，用哪個部位去扛，都已經有了具體的規範。所有這些，都要求在《 國美經營管理手冊 》里交代清楚。

　　黃光裕對員工的嚴格要求不僅體現在《 國美經營管理手冊 》的制定上，甚至連小小的名片的背面，都被黃光裕充分利用起來，以便隨時提醒員工。在一張國美高管遞給記者的名片背面，記者看到幾行小字：“本人與貴公司合作中承諾做到‘三不’——不接受客戶禮物；不收取回扣；不以權謀私。請監督。”上面甚至還註明了廉政舉報的電話號碼：010－84581700。

　　在外人看來，這種近乎專制、無理的苛刻要求，可能是由於黃光裕個人對物質的過度追求所致。但龍永圖先生在錄制節目時的一席話，讓很多人明白了黃光裕的良苦用心：“我和黃總也認識了很多年，實際上現在我感到中國很多的企業家雖然身價很高，但是他們肩上的責任很大，很有壓力。黃總老是跟我講，20多萬員工，如果他做得不好，或者哪一天做壞了，他20多萬員工就失業了。”

本文摘自《與龍永圖論道》

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　　 龍永圖與聯想控股有限公司總裁柳傳志、中糧集團董事長的寧高寧、蒙牛乳業集團董事長牛根生、阿里巴巴董事局主席馬雲、SOHO 中國有限公司董事長潘石屹、微軟公司全球資深副總裁張亞勤、皇家飛利浦大中華區總裁張玥、Google公司全球副總裁李開复等商界精英論道，揭秘中外企業的成功基因。