合適的組織架構＋合適的領軍人=多元化經營

　　主持人：今天在座的有首都經貿大學一些MBA的同學，今天也是有備而來，準備了很多問題。大家有什麼問題想問咱們龍先生和柳總的？

　　觀衆：聯想應該是我們民族企業的一個標志，前幾年聯想在做多元化經營的時候，做得不是很成功，你這個多元化還是不相關的，在這塊很多企業怎麼樣進行界定，在什麼樣的情況下，可以進行多元化經營？做到什麼程度，可以進行多元化經營？

　　柳傳志：關於多元化這個戰略失誤，主要講的是戰略的制定和執行能力不能自洽，怎麼講呢？就是說在聯想決定做多元化的時候，增加的IT服務、網路內容與原來做的PC有一定的距離，而過去我們是專做PC的。總裁楊元慶當時是經理，是主要的決策人，他對業務的感覺非常好。所以在領導往下做的時候，一路畅通。到2001年分拆以後，它不是一個事業部，已經是獨立的子公司。這時候，非業務因素要佔據他一部分精力，這先不說。新的業務本身要他頗費踌躇，在這種情況下，他更多的時間可能用在了多元化的新業務上，主業本身受到當時的競爭對手DELL的強烈攻擊。我們的市場份額由百分之二十八點幾減少到百分之二十四點幾。後來總結分析就認為，在做多元化業務的時候是資源本身的問題，有資金的資源、有骨幹業務人員人力的資源等等。但是，領導人的精力是一種重要資源。當年我領導聯想集團的時候，業務也比較寬泛。但是我比較習慣於或者說善於使用一個叫做企劃辦的組織，等於是我精力的延伸，這個組織有能力幫我具體檢查執行公務。而楊元慶因為以前一直直接在管一個單項PC，所以他沒有必要有這樣一個組織，對它怎麼去使用還不是很熟悉，所以領導人精力的延伸這塊用得不好。

　　今天我在這兒做，控股實際上就是做的多元化。我對這個問題最精妙的地方進行了研究，就是組織架構非常重要。聯想控股下面，完全是以子公司的形式在做，它是五間獨立的子公司，每間獨立的子公司的CEO一個叫楊元慶，一個是郭為，還有一個是陳國棟。因此組織架構非常重要。組織架構好了就能夠做多元化嗎？沒有。組織架構調整以後，又出來一個非常重要的要素，就是這個領軍的人，他的權力很大。你碰上一個笨蛋，或者一個不把企業利益放在第一位的人，他去了以後，那糟糕的程度還不如你在這兒。我累著、我管了，還不至於出大婁子。那樣要出更大的婁子。

本文摘自《與龍永圖論道》

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　　 龍永圖與聯想控股有限公司總裁柳傳志、中糧集團董事長的寧高寧、蒙牛乳業集團董事長牛根生、阿里巴巴董事局主席馬雲、SOHO 中國有限公司董事長潘石屹、微軟公司全球資深副總裁張亞勤、皇家飛利浦大中華區總裁張玥、Google公司全球副總裁李開复等商界精英論道，揭秘中外企業的成功基因。