中國企業有兩條國際化道路(1)

　　主持人：聯想2006—2007財年的財務報告，算得上是一份成績不錯的成績單。其中聯想的綜合營業額達到了146億美元。有人說聯想為中國企業國際化爭了一口氣，但也有人說，現在論成敗還為時尚早。柳總您怎麼看？

　　柳傳志：肯定後面這句話是對的，現在論成敗還為時尚早。

　　主持人：龍先生呢？

　　龍永圖：我覺得當然柳總也是一種謙虛。因為像聯想這樣一批企業，實際上是中國企業走出去吃螃蟹的一批人，肯定有些人會受到傷害甚至失敗，但是如果其中有一些企業能夠成功的話，那麼對於我們整個團隊走出去，將來的意義是非常深遠的。所以我們覺得雖然現在論聯想最後的成敗為時尚早，實際上任何一個企業，在任何時候，對它的成敗要做出一個判斷都為時尚早。所以在這個問題上，我覺得還是要有辯證思維。

　　主持人：那我特別想問兩位，怎麼樣來判斷一個中國企業的國際化成功與否呢？有沒有一個標準？

　　柳傳志：中國企業國際化，我們現在大多數指的是，這個企業要形成自己的品牌出去。如果是說一般的國際化，那在中國早就實現了，溫州、東莞很多的企業把自己的東西打著人家的品牌在賣，也取得了相當不錯的利潤，這也是一種國際化的形式。但大家更關心的是形成中國的品牌，認為這是國家強大的一種標志。這個事情現在有兩條路，一個是自己建立隊伍、自己建立品牌，最典型的海爾和華為，就是走這個路，應該講相當的艱苦。為什麼呢？因為中國的品牌被西方人認為不是好的品牌，企業賣的東西自然價格低、質量差。他先天就有這種認識，真的是根深蒂固。你想要改變這種狀況，得非常大地投入。我相信海爾在這方面做了不屈不撓的努力，但一定是很艱苦。以前我們也做過嘗試，做過性能價格比很好的機器，以lenovo聯想的品牌在海外賣，結果賣得非常費勁，而IBM ThinkPad的品牌就好得不得了。同樣的性能價格比，只是牌子的關係。所以第一條路走起來有它的困難。

　　第二條路，就是聯想包括TCL都走的這個路，通過並購，買人家現成的牌子和渠道。這個應該說道路也很艱難，我們買回IBM以後，最值錢的東西真的就是牌子。那你以為當然最好了，全都走這條路吧，但實際上這里確實也有很多的難處。你買回來以後，中國人做了股東，外國人還承認這個ThinkPad嗎？這點我們反复做了分析，做了部署，一定要保證採購的團隊、銷售的團隊都沒有變化，使得外面和我們接觸的人都覺得，還是那一批人，盡管中國人做了股東，但跟這個業務沒任何關係，不會有妨害，你得給他們這種感覺。另外，公司的銷售總部要搬到美國，讓他們感到你是一個國際的公司。當時還派了2000多人的銷售團隊到各個大企業做工作，介紹我們怎麼怎麼回事，這才使業務穩住。但是後面還是有事情，你比如說美國國務院本來根據慣例買了我們這個機器，一萬多台的一個訂單，但是美國有議員就給政府寫信，說聯想現在是一個中國公司，它的大股東是中國政府。其實大股東是中國科學院，不是政府。你們買了他們的機器，他賺了利潤以後或者與美國為敵，這樣的話你們怎麼考慮等等。後來美國政府還真的把訂單撤了。

　　龍永圖：他們很喜歡政治化，雖然他們口口聲聲不讓我們政治化，實際上他們是最政治化的。

　　柳傳志：是啊，所以你說這事兒實在是可恨，因為無論董事會、管理層，都是一個非常國際化的團隊，不可能在機器裡面放什麼東西去危害客戶，這根本不可能。後來好在美國軍方什麼的還是買了這個機器，沒有完全形成這種否定。因此在這個地方有一定的風險，但還是可控的。另外還有員工。很多美國IBM的員工，原來以他是IBM的員工而自豪，現在中國人當股東了，還願不願意在這兒服務？這也是問題。於是又要想很多具體的方式去解決，這個問題解決得還比較好，具體方式其實很簡單，IBM的制造業、PC這一塊，很多年前就不重視了，它更重視軟體服務，所以PC部門的員工本身就覺得沒有發展空間。中國人到了以後挨個跟他們談話，說明我們將來怎麼去發展這個業務，他們反而心裡踏實了。再有一個就是待遇什麼的，你肯定要註意，不但不能變，還要有所增加。看在錢的面子上，反正總要好一點。

　　龍永圖：柳總剛才講了聯想的國際化進程，應該說是很典型的。國際化問題，特別是企業的國際化，這幾年讨論得特別多。在國際化的這個問題上，我覺得有兩個標準，我認為特別有象徵意義。一個是自己的品牌。聯想為什麼要付出那麼大的代價走這條路？海爾、華為為什麼付出那麼大的代價？就是要打造中國自己的品牌，沒有品牌你就永遠給人家打工，這句話是天經地義的。

本文摘自《與龍永圖論道》

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　　 龍永圖與聯想控股有限公司總裁柳傳志、中糧集團董事長的寧高寧、蒙牛乳業集團董事長牛根生、阿里巴巴董事局主席馬雲、SOHO 中國有限公司董事長潘石屹、微軟公司全球資深副總裁張亞勤、皇家飛利浦大中華區總裁張玥、Google公司全球副總裁李開复等商界精英論道，揭秘中外企業的成功基因。