聯想有一種“發動機”文化

　　主持人：在中國任何一家機構或者企業，新老交替都是一件令人頭疼的事情。剛才柳總也介紹過聯想控股下面的五間子公司，它們的領軍人物是您的五員愛將。當時您選擇他們，是怎麼讓他們脫穎而出，把他們選拔出來的？

　　柳傳志：我們當初辦企業的時候，就研究所謂的管理思想。辦企業要辦人，業務出來了，同時要把人帶出來，就是所謂發動機文化。比如說，我是大發動機，我希望元慶他們是小發動機，他們下邊的人也是發動機。發動機跟齒輪有什麼不同呢？齒輪是靠上邊的力量帶著走，潤滑油再好，不是它本身有動力。而同步的發動機本身有動力。就是說，這個部門在安排任務的時候，它先把我們總部的總體戰略弄清楚，然後把要做什麼事，把責任要弄清楚。弄清楚以後，具體的做法由他們來制定，我們並沒有給他們明確制定一些東西。久而久之，各個部門的人都有一套能力，自己能夠把事情做下去。

　　我們最早做的時候，是指令性的工作方式。我1984年出來，帶那些老同志，大家全都不懂市場經濟，就我算是比他們在這方面接觸多點，於是就指令性，我說怎麼做，你們就怎麼做。科學院的人特別愛讨論，我說你們不要讨論，就這麼做，當時就是指令性的。

　　到了1989年，楊元慶那批人來了以後，慢慢地就變成指導性的方式。就是說，可以讨論了，但還是以上面的意見為主。再到後來就形成了參與性的方式，這就和發動機的意思差不多了。所以到了2000年分拆前後，很多媒體、朋友都擔心說，我分拆了以後，他們能挑得動嗎？其實那個時候，我早就沒管具體業務了，一直就是他們管，我只是有個企劃辦在進行協調就是了。這樣聯想就形成了一個局面，再高的外邊的人來挖角，除非我們內部發生矛盾，重要骨幹沒有一個走的。原因就是它有一個精神激勵的舞台，特別重要。

　　龍永圖：你做的很多事情當中，我最佩服的就是你把楊元慶推出來。我沒有想到在聯想最輝煌的時候，你激流勇退，這是很不容易的。當然我也不認為，你就是急流勇退，在某種意義上你是急流勇進，你現在作為聯想控股，在複製聯想的成果。我一直認為，一個人做官也好，做事業也好，他自己的事兒做得好當然很好，但是他能夠培養出幾個真正優秀的人才，應該說是對社會、對這個企業做出更大的貢獻。在楊元慶脫穎而出的問題上，應該說是在聯想當中你做得最漂亮的一件事。

　　柳傳志：謝謝。

本文摘自《與龍永圖論道》

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　　 龍永圖與聯想控股有限公司總裁柳傳志、中糧集團董事長的寧高寧、蒙牛乳業集團董事長牛根生、阿里巴巴董事局主席馬雲、SOHO 中國有限公司董事長潘石屹、微軟公司全球資深副總裁張亞勤、皇家飛利浦大中華區總裁張玥、Google公司全球副總裁李開复等商界精英論道，揭秘中外企業的成功基因。