譚智的框架

    TCL集團董事、微軟中國公司前總經理吳士宏

    吳士宏，曾在IBM、微軟、TCL集團就任高層管理職務。2003年後從事公益研習。著有《逆風飛飏》。譯作有《如何改變世界——新思想與社會企業界的威力》、《窮人的銀行家》、與《資本主義3.0——再造公共權益之指南》。

    在中國，要想把兩個公司合並成功，是很難的事，可能是我孤陋寡聞，反正我還沒看到幾個很成功的例子。而譚智能將十來個公司成功地組合到一起，並且在不到一年的時間內實現了巨大的資本增值和業績增長，令人眼花缭亂，歎為觀止。框架的故事確是值得在中國企業史上留下一筆的。

    譚智之所以能夠創造框架，源於自身的性格框架。

    1998年深秋，我在微軟中國公司總經理的任上，情勢正可謂是秋寒瑟瑟，能否熬過寒冬，全在於能否及時建立起能打善戰而又同聲同氣的團隊，在當時看來，機會十分渺茫。瑟瑟秋風中，我與譚智初次會面，一頓飯、幾杯酒，談得甚為投機。三天後，他走馬就任微軟中國公司渠道總監。我當時能給譚智的工資條件，用他的話說“只夠買鹹菜的”，這話雖有點誇張，但微軟的工資水平確實只是市場中等水平，要想賺錢，就要靠股票期權，那是要熬年頭的，而當時我這個總經理的岌岌可危，在圈子里並不是秘密，總經理若是倒了，熬年頭掙期權也就不大容易了。但譚智還是來了。我相信他的決定是絕對感性的，也許就是我當時那個“把微軟中國做成中國微軟”的理想，把他性格中的感性煽動到相當的熱度，當然，肯定還出於東北人血液中的仗義。在其後十個月的共事期間，“夠買鹹菜”的微軟工資加上我個人的免費供煙，就成就了一個專業、盡職、忠誠、高效的渠道總監，以及後來的微軟中國公司副總經理。

    根據我所看到或感覺到的，我相信譚智的大多數重要決定都是出於感性。然而，他一旦作出決定，就會全情投入，而且多半不會出於感性而中途改變。

    《談智——沒有輸家的博奕》中所描述的譚智近乎完美，冷靜、強悍、無堅不摧。而我覺得，在他內心最核心的所在，有著很柔軟甚至是柔弱的東西。我曾數次見到過這個“完人”的眼淚，當團隊初步顯現出凝聚力的感性時刻、當為赈濟水災捐款時、當為駐南斯拉夫中國使館被炸的犧牲者追悼時、當我宣佈要辞職時……有擔當有義氣的男人的眼淚，是灼熱的、沉重的。

    這個男人也很需要人群，他需要人群的認可，需要在照顧人群、領導人群的經驗中體會自我的價值，也會因為人群對他的良好感覺而自我陶醉，在這一點上，甚至更甚於我。不過，他的這種自我感覺不大會令人反感，我倒還挺欣賞的，大概因為是同類吧。譚智在乎人群對他的感覺，也在乎情義，在乎的多了，有時自己就會受傷。

    與許多男人一樣，譚智需要成功，需要證實自己。他一定要做成一件事，與衆不同的事。微軟之後，他去了8848；8848失敗後，他說做個顧問閑職挺好，我從來不曾相信這話。他肯定會要再做出點事情，一定要足夠酷、足夠成功，他才能心平氣和地把微軟和8848的經歷翻過去，假若不是框架，也會有其他事情，也許還會有失敗，但結局一定要是成功的、超越自己的，否則，他不會停下來。我想，若沒有微軟和8848的挫折，大概就不會有框架的故事了。或許，失敗就是他最大的刺激和推動力。

    現在譚智又放話說“該退休了，玩著投點資就算了。”對此，我半信半疑。若是再碰到獨特的、超越自身經驗、甚至超越行業經驗的機會，退休翁再發少年狂，還是很有可能的。不過，框架傳奇已經設立了一個不易超越的高度。我倒希望看到譚智复出，那會使得江湖變得更有趣，也會使譚智的生活變得更有趣。他需要這種趣味。

    2007年12月24日

本文摘自《沒有輸家的博弈》

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　　一個競爭異常惨烈的紅海行業，衆多創業企業在其中拼搶厮殺。短短8個月內通過對11家競爭對手的並購整合，一個行業黑馬橫空出世，得以與頂尖企業比肩而立並形成鼎足之勢。最終，以行業的大整合圓滿結局。叙述了一場沒有硝煙卻也叠宕起伏的由行業、資本、股東、經理人多方參與的商界傳奇。在這場多方博弈的競合遊戲中，所有的參與者都成了最後的贏家，無一輸者。8個月內的從3900萬到15億，再到一年以後的40億，十多個競爭對手的全行業整合，以董事長譚智為首的框架團隊是如何成功地完成了如此驚人的跨躍。答案就在本書內。同時，衆多學者、專家、資深媒體人與高級專業人士及經理人的深度點評，更使讀者掩卷之餘，能獲得專業性的啟發。