情商

    情緒往往是我們不能控制的。某些突然發生的意外事件有時會引發我們原始的情緒沖動，這是難以避免的。但是，盡管我們不能消除恐懼，至少可以控制自己對恐懼的反應方式。在抗擊恐懼的戰鬥中，我們有兩個強大的工具。對於那些我們必須承受的恐懼，我們有情商這個工具—可以退一步，採取適當的行動防止加重痛苦。對於那些由對抗性行動、強硬式對話、強制性選擇帶來的恐懼，我們則需要更高程度的自我肯定—它比恐懼更強大，足以鼓起我們的勇氣。

    情商，通常縮寫為“EQ”，在20世紀90年代初震動了整個管理界。當時，記者丹尼爾•戈爾曼（DanielGoleman）出版了畅銷書《情商：為什麼比智商重要》。這本書帶來了一系列副產品和類似圖書，但他的原著仍然值得一讀（戈爾曼是一位思路清晰、具有很強說服力的作家）。所以，不管怎樣，要找到一本原著並且盡你所能吸取其精華。

    我並不想總結戈爾曼的所有高見，只是和你分享情商理論中我認為最有用、最吸引人的一點。這個觀點很簡單：你和你的情緒是截然不同的兩個東西。感情、思想、反應、沖動、願望、厭惡、欲望、迷戀、渴望這些情緒會在特定時刻進入你的大腦和身體，它們很有趣，常常可以揭示出你的真實情況以及外界對你的重要影響。但它們並不是“你”。你是一種單獨的實體—更深層次的自我—它基本上不會被這些經常變化的情緒所左右，並且時時刻刻都保持穩定狀態。這才是真實的“你”，它將你與生命各個階段的經歷與記憶連接了起來。

    把真實的你與短暫的情緒分開是很重要的。為什麼呢？因為當我們把這兩者混同起來時—在情緒很強烈時我們往往容易這樣做—我們就失去了理性思考的能力。取而代之的是受制於一時的感情，不管它是何種情緒，我們都會接受它並受它支配。結果，感情占了上風，控制了我們的行為，只認同那些有利於它的想法和記憶，並引發進一步的情緒反應。我們整個人都成了情緒的奴隸，聽命於情緒所安排的一切。如果這種情緒是恐懼，我們就會逃避。如果這種感情是憤怒，我們就會通過粗暴的語言或行為發洩憤怒。如果這種情緒是憂傷，我們就會被悲傷所吞噬。

    當然，你一定經歷過這些。在我們年輕、不成熟的時候，這是我們的基本反應方式。一個嬰兒感到肚子餓時，他的啼哭是很難止住的，除非他的母親出現了。在父母對一個小孩說“不行”時，他會變得憤怒，其結果是大發脾氣—踢東西、尖叫、哭鬧、亂咬、咆哮—可能持續長達幾小時直到他筋疲力盡，這時他的情緒反應系統才會停止。

    人類成長過程中的一個環節就是學習如何把自己與短暫的情緒分開。在大部分時間裡，我們都能做到這一點。比如，當你在一次時間已經接近中午的會議上肚子咕咕叫時，你不會大發脾氣要求提供午餐，不過，如果你是個蹒跚學步的孩子，這就是很正常的行為。相反，你會等待一個合適的插話機會，並有禮貌地問：“有誰想要三明治嗎？”這就意味著你成熟了。

    在遇到強烈情緒時，問題就出現了。那是你原始的動物本能，它不懂得如何區分你和情緒，卻試圖掌控你。生理反應充斥了你的整個神經系統，強烈的沖動控制了你。你心中知道：下一步你所要說的或做的，很快就會讓自己後悔—你將直接發洩自己的情緒，而不考慮倫理道德準則、不進行仔細的考慮、甚至不管自己未來的利益。

    當然，我並不是說你會像個兩歲小孩一樣躺在地上號啕大哭（盡管有些CEO的行為和這也沒多大區別）。在強大的情緒壓力下，你可能會對同事大聲呵斥、盡情諷刺、訴說你受到的傷害或焦慮感，甚至失聲痛哭。這也許會讓你暫時覺得好受，讓情緒有個宣洩的機會。但是，週圍人的反應會讓你迅速感到：自己的行為是多麼的“幼稚”，甚至是“孩子氣”。從長期來看，這不利於實現你的工作計劃。

    總之，不要忘記遠離你的情緒。下次在你覺得情緒激動時，不妨把它當做一個讓自己平靜下來的暗示。先停一下，客觀分析它而不是直接表達情緒。這種暫停會引發你瞬間的情緒對話—比如，原先的內心活動是：“那個混蛋，他怎麼敢這樣跟我說話！我要狠狠地教訓他一頓”，停下來之後，就可以開始一次能夠反映你內心活動的對話：“哼，真是氣死我了！哈里竟然在員工面前批評我的工作，讓我尴尬地下不了台！這次比以前任何一次都嚴重。也許是因為這個月里他已經第二次這樣做了。”

    這兩種反應有著天壤之別。第一種強化了情緒反應，增加了內心的壓力，使你不得不發洩。第二種則是檢查和分析自己的情緒，幫你了解起因緣由。它會讓情緒冷靜下來，並且使你逐漸掌控它。

    不管你以往曾有過或現在正經歷著何種情緒，都應該努力遠離它，你應該主動選擇自己的反應方式而不是被它所控制。最近丹尼爾•戈爾曼在一篇文章中講到了一項剛完成的調查?它是Hay/McBer管理顧問公司對全世界隨機抽出的四千名管理者所做的調查。這個調查總結了六種領導風格，戈爾曼稱之為：強制型領導（按我說的做）、權威型領導（跟我來）、關係型領導（以人為本）、民主型領導（你怎麼想？）、以身作則型領導（跟著我做）、教練型領導（試試這樣做）。

    在具體場合中，這些領導風格可能都有效（盡管其中有一些—特別是強制型領導—可能會很危險，必須小心使用）。但戈爾曼最顯著的發現是：有效的領導人會運用多種領導風格，具體使用哪一種取決於具體情況和具體問題的特性。事實上，傑出的領導人會選擇針對具體情況最合適的領導方式，這正如優秀的高爾夫球手在每一次擊球時都會選擇最合適的球桿。

    傑出領導的特徵之一就是能夠靈活地在各種領導方式中切換。例如，如果需要站在高處尋找明確的發展方向，那麼用權威型的領導方式；在彌補組織成員間的情緒裂痕更重要時，你就應該切換到關係型；如果需要拉動力並讓高水平團隊迅速做出業績，那麼過渡到以身作則型領導是很重要的。當然，只有在你能有效控制自己的情緒進而控制你自己時，才有可能達到如此靈活的切換，由此才能自由地選擇最適合的方式與同事互動。

本文摘自《徵服中層地帶》

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　　時間：大約25年前。暑假，我在當地的?館打工。那是我上班的第二天。刷盤子的房間又熱又濕。在我背後，堆著一堆油膩的塑料盤子；在我前面，另外一個打工仔正在從桌子上把盤子推過來，盤子里溢出的肮髒污水不時濺在我的新網球鞋上和腳下濕透的橡皮墊子上。連續刷了三個半小時的盤子和玻璃杯之後，我的手又酸又疼，衬衫也濕透了，還沾上了洗碗水，我的頭髮也濕乎乎地粘在了前額上。我靠著不鏽鋼桌子想喘口氣。隨著房門砰地一聲響，粗野的廚師拉斯蒂帶著怒火走了進來。他兩只手各拿著一個小鐵爐。“小伙子，怎麼了？我沒有聽到任何聲音，我認為你沒有在工作。把這些爐子上的油污刷幹淨。我給你個建議：如果想休息，最好邊敲壺邊休息。這樣聽起來你好像很忙。刷盤子的房間沒有聲音就意味著沒有人幹活……明白嗎？”