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2014-03-13 01:10:14
將變與不變融為一體，體現了從變到不變到變與不變融為一體的三個階段，所謂變的階段，就是透過紛繁複雜的事物表象分析預測環境變化的必然走勢；所謂不變的階段，就是從環境變化的必然走勢中尋求事物發展運動的規律，找到事物內部不變的法則；所謂“變與不變融為一體”的階段，就是通過把握、運用規律來指導企業進行戰略生存定位，塑造與企業未來生存之勢吻合配套的強勢企業文化，整合企業內外所有資源，形成拳頭優勢，做精做強核心業務，形成強大的核心生存力和勢不可擋的競爭之勢，由逐步地應對、適應環境變化變成主導市場未來走向的領頭羊。
《基業長青》的作者詹姆斯?C?柯林斯和傑里?I?波勒斯說：“高瞻遠矚的公司小心地保存和保護核心價值，但是核心理念的所有表象卻都可以改變和演進。”“最重要的是，不要把核心理念與文化、戰略、戰術、作業、政策或其他非核心的做法混為一談。日久年深之後，文化標準必須改變，策略必須改變，產品線必須改變，目標必須改變，權限必須改變，管理政策必須改變，組織結構必須改變，獎勵制度必須改變。到最後，公司如果想成為高瞻遠矚公司，唯一不應該改變的就是核心理念。”
柯林斯和波勒斯則簡潔地把核心價值觀解釋為“公司的精神和持久的原則—— 一套不需要外部調整的永恒指導原則”。它對於公司內部的人擁有固有的價值和意義。核心價值觀，決定了組織對於好與壞、對與錯、贊賞或是不屑等問題的判斷。迪斯尼追求想象力和快樂的核心價值觀是發自自身內在的信仰，而不是來源於市場的需要。寶潔並不是把保證產品的優異性定義為成功的謀略，而是作為一種根本原則被寶潔人固守了150多年。
著名學者如託夫勒(20世紀80年代，經典著作《第三次浪潮》)、麥克盧漢(20世紀50年代，地球村概念的倡導者)、德魯克(現代管理大師，知識社會理念的推進者)已經敏感地嗅到了這個時代的主要特徵：信息將成為繼自然資源之後重要的社會、經濟資源；知識是未來組織最重要的核心能力；永不停頓的創新是社會充滿活力的引擎。
美國蘭德公司的一項研究顯示，世界500強公司勝出其他公司的根本原因，就在於這些公司善於給他們的企業文化註入活力，這些一流公司的企業文化同普通公司的企業文化有著顯著的不同，他們最註重四點：一是團隊協作精神；二是以客戶為中心；三是平等對待員工；四是激勵與創新。憑著這四大支柱所形成的企業文化力，使這些一流公司保持百年不衰。在大多數企業里，實際的企業文化同公司希望形成的企業文化出入很大，但對那些傑出的公司來說，實際情況同理想的企業文化之間的關聯卻很強，他們對公司的核心準則、企業價值觀遵循始終如一，這一理念可以說是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。
案例：善變的杜邦公司
人類的生命極限大概在百歲左右，而對於企業來說，一般公司的壽命也就在幾十年左右，全球較著名的跨國公司能夠活過50年的並不太多。而杜邦卻是一家有著200多年歷史的“壽星企業”，其基業常青的秘訣何在？杜邦之所以能夠保持年輕態，很重要的一點就是“善變”，而不是“僵化”。正如杜邦公司董事長兼首席執行官賀利得說的那樣：“很多觀察者想把杜邦標簽為這樣或那樣的公司，可都失敗了。我們是一家化學公司嗎？我們是一家生物科學公司嗎？對此我們的回答是‘都對也都不對’，因為我們是一家不斷變化的公司！”
杜邦的發展史大致可以做如下歸納：在19世紀，它是靠生產炸藥發家致富的；到了20世紀，它的主業已經換成了民用化工產品；進入21世紀，開始全力向生物科技領域進軍，其在全球的定位和形象也隨之變化。目前，杜邦正全力將在實驗室里創造的科學奇迹，轉化為人類全新的生活概念和時尚。
杜邦的執行委員會和多分部的管理機構，是在不斷對集權和分權進行調整中尋找管理平衡的。20世紀60年代以後，杜邦公司的組織機構又發生一次重大變更，建立起“三駕馬車式”的組織體制。1962年，公司第11任總經理科普蘭上任，他被稱為危機時代的起跑者。後來科普蘭把總經理一職，史無前例地讓給非杜邦家族的馬可，財務委員會議議長也由別人擔任，自己專任董事長一職，從而形成一個“三駕馬車式”的體制。杜邦是美國典型的家族公司，公司有一條不成文的規矩，即非杜邦家族的人不能擔任最高管理職務。在新的體制下，最高領導層分別設立了辦公室和委員會，作為管理大企業的“有效的富有伸縮性的管理工具”。科普蘭說：“‘三駕馬車式’的集團體制，是今後經營世界性大企業的安全設施。”
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