第2章 維護市場生態（4）

      　自從寶潔公司與沃爾瑪公司實行產銷聯盟的供應鏈管理之後，沃爾瑪店鋪中寶潔公司的紙尿褲商品週轉率提高了70％，與此同時，寶潔公司的銷售額也提高了50％，達到30億美元。由於寶潔公司與沃爾瑪公司在紙尿褲產品上的合作成功，他們把合作推廣到其他產品和其他領域，沃爾瑪公司還把這種模式沿用到其他產品及其供應商，使沃爾瑪公司於1990年首次超過凱馬特，成為全美最大的商品零售商。寶潔公司也從雙方的合作中嘗到了甜頭，到1991年寶潔公司在美國市場銷售額(153億美元)中的11％是通過沃爾瑪實現的，1992年這個數據上升到20％。通過產銷聯盟的供應鏈管理模式，寶潔公司和沃爾瑪公司實現了共贏。實施產銷聯盟的供應鏈管理戰略所產生的績效歸納如下：

    　　對沃爾瑪而言，削減了交易成本；降低了在庫成本和風險；無紙貿易使間接費用降低；人員整理、再配置等人力資源費用的下降；由於排除了中間流通環節，節約了流通成本。

    　　對寶潔公司而言，削減了交易成本；借助於MMI系統使企業營銷計劃的制訂和實施變得非常容易；通過自動訂貨系統使削減在庫成本和風險成為可能；由於產銷聯盟的實施提高了生產率，構築了柔性化的生產體制，降低了原材料的庫存水平，從而降低生產成本；由於排除了中間流通環節，節約了流通成本。

    從競爭走向競合——與對手共成長

    　　企業作為有生命的機體，其賴以生存、發展的整個外部世界，深深地影響企業的生存與發展。企業是適應環境而生，同時又適應環境而變的生命有機體。能否與環境形成良性互動，關係企業生死存亡。從競爭走向合作是全球經濟一體化的必然趨勢，也是和諧時代對市場博弈的根本要求。每個企業都想在市場中生存立足，靠打壓對手而進行的殘酷的市場搏殺，與社會倫理公平正義的要求是背道而馳的。其實，企業在當前資源有限的環境中完全可以換一種活法，那就是通過培育和提升自身的核心生存力，使有限的資源得到有效整合，從而比對手做得更好，最後讓市場來決定企業生存與否。

    　　企業未來生存理論認為，企業軟實力與企業硬實力緊緊捏在一塊，便形成核心生存力。核心生存力是為企業追求終極目標服務的，它遠遠超越紅海中的企業核心競爭力。核心生存力理論強調企業根本不需要去與對手死拼硬打，完全可以憑借自身的軟實力，在產品功能、質量、成本、服務等方面滿足顧客的需求，比對手做得更強更好。核心生存力理論倡導用企業的軟實力整合企業的硬實力，用有限的資源，做自己最擅長的事，使所有資源都朝著一個方向沖刺，推進企業持續有效的發展。

    　　現階段，絕大多數企業仍處於紅海拼殺的時代，處於環境生存與基本生存階段之間，這個時候談核心生存力也許有些超前，但是可以把培育核心生存力作為貫穿企業各生存階段的紅線，如果縮小來看，盡管環境競爭戰略是一種淺層次生存目標，但境界高遠的企業往往把培育核心生存力化為打造核心競爭力，以應對殘酷激烈的市場競爭。

    　　對於傳統的營銷思維來說，營銷就是競爭，就是要通過多種營銷方式和手段擊敗競爭對手。然而，著名經濟戰略伙伴研究專家詹姆斯·穆爾改變了這一觀點，他在《競爭的消亡》一書中提出：企業競爭不是要擊敗對方，而是要聯盟廣泛的共同力量創造新的優勢。穆爾的“競爭消亡”之說更符合核心生存力的要求。

    　　在傳統經濟條件下，市場競爭不激烈，企業的生存在相當大的程度上取決於企業自身，其他的企業不會威脅到自己的生存，因而企業不發展也可以生存，自然可以先求生存再求發展。然而，在現代市場，企業面臨的是激烈地競爭，企業的生存與發展通常必須通過持續地與競爭者的“搏殺”來實現，如果企業不努力地提高素質，增強活力，提升競爭力，拓展空間，尋求發展，企業賴以生存的市場資源就會逐步被蠶食，生存的機會就會越來越少，越來越小。

本文摘自《企業未來生存法寶》

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　　 　 在經濟全球化、信息化、動態化、複雜化的大趨勢下，企業未來生存將是一個什麼狀況？
這個問題不僅困擾管理學家和經理人，連現代管理之父彼得-德魯克都慨歎“未來高度不確定”！本書獨創企業未來生存管理思想，運用自創理論，以驚異的思維和鮮活的案例，從環境、資源、文化三方面，破解企業未來“不確定性之謎”，為我們描摹出一幅清晰的企業未來生存圖景。