第2章 維護市場生態（6）

      　企業未來生存理論認為，核心生存力首先應該能為企業提供進入不同市場的潛力。其次，核心生存力對最終產品的顧客價值，貢獻巨大。最後，一個企業的核心生存力應該是難以被對手所模仿和複製的。正如海爾集團總裁張瑞敏所言：“創新(能力)是海爾真正的核心競爭力，因為其不易或無法被競爭對手模仿。”實際上張瑞敏所說的核心競爭力就是縮小了的核心生存力。

    　　核心生存力向生存優勢轉化，需要配套的機制予以支援，一般包括企業的組織結構和流程制度，而管理風格、企業文化和資源狀況則構成了轉換環境。成功的企業往往能夠完善這種轉換機制和環境條件，從而推進以追求終極目標為主導的核心生存。創新能力是海爾的核心生存力，這種能力的形成以及顯示出來的生存優勢，得益於海爾文化的完善。在海爾，創新能力同企業文化水乳交融，總裁張瑞敏對此的解釋是：“創新是海爾文化的價值觀。”

    　　核心生存力追求合作、共生、共存、共贏，不是你消滅我或我消滅你的零和競爭，而是相互促進滿足市場需求創造用戶價值，共同成長。競合營銷強調整合聚變，突出協同創新，在合作中不斷增進企業的市場競爭能力，獲得新的發展機會。競合理念的出現，改變了企業的營銷觀念，企業與企業之間實際上既有競爭，也有合作。蘋果公司建立了“蘋果生態聯盟系統”，提出要像“生態鏈”那樣集成企業產銷群體，充分發揮銷售商、供應商等協作者們的積極性，從而使蘋果公司率先走出困境，實現跨國經營高速發展。

    　　生長在沙漠邊緣的植物，依存於濕度，抵抗幹燥以爭取生存。一株植物，每年結1000粒種子，但平均其中只有一粒種子能夠開花結籽，它在和已經覆被在地面上的同類和異類植物相鬥爭。檞寄生於和少數其他的樹，如果強說它在和這些樹相鬥爭，也是可以的，因為，如果一株樹上生有此等寄生物過多，那株樹就會衰弱而死去。但是如果幾株檞寄生的幼苗密集地寄生在同一枝條上，那麼可以更確切地說，它們是在互相鬥爭。困為檞寄生的種子是由鳥類散佈的，所以它的生存便決定於鳥類；可以說，在引誘鳥來吃它的果實借以散佈它的種子這一點上，就是它在和其他果實植物相鬥爭了。

    　　相互依存，並不排斥競爭，更重要的是相互促進把各自的事情做得更好。企業生存競爭可以與自己密切相連的企業建立良好的合作關係，正如人的生存離不開空氣、水、溫度、糧食等基本條件，企業生存同樣也離不開各種外部條件，這是企業培育生存優勢所必須考慮的。

    案例：伊利與蒙牛

    　　伊利公司辦公樓的顯要位置挂著一塊木闆，上面寫的故事被公司所有管理人員所熟知：“清晨，非洲草原上的羚羊從睡夢中醒來，它知道獅子比自己跑得快，要想活命，就必須在賽跑中獲勝。另一方面，獅子思想負擔也不輕，假如它跑不過最慢的羚羊，就要被餓死。當太陽升起時，草原上的獅子和羚羊就開始了各自的長跑運動。”

    　　伊利從1993年底進行股份制運作到2000年，企業資產平均每年以53％的速度遞增，主營業收入平均每年以70％的速度遞增！利潤總額平均每年以67％的速度遞增！在1983年，伊利還是一個年利稅4.7萬元的小廠，時至今日，伊利已是中國520家重點企業之一，151家國家級農業產業化重點龍頭企業之一。截止到現在，伊利產品已輻射到全國500多個城市，伊利商標1999年也被國家工商局認定為中國馳名商標；2000年，雪糕、冰淇淋和超高溫滅菌奶都雄居全國產銷量第一，奶粉、奶茶產銷量位居全國三甲。1996年3月，伊利股票在上海證券交易所挂牌交易，是當時全國乳品行業唯一一家A股上市公司，2000年實現全國同行業利稅第一。

本文摘自《企業未來生存法寶》

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　　 　 在經濟全球化、信息化、動態化、複雜化的大趨勢下，企業未來生存將是一個什麼狀況？
這個問題不僅困擾管理學家和經理人，連現代管理之父彼得-德魯克都慨歎“未來高度不確定”！本書獨創企業未來生存管理思想，運用自創理論，以驚異的思維和鮮活的案例，從環境、資源、文化三方面，破解企業未來“不確定性之謎”，為我們描摹出一幅清晰的企業未來生存圖景。