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2014-03-14 18:52:30
背景分析
AST是誰，今天已經很少人知道，但在當時，這是一家很有名的公司。這家公司因是第一批能生產出能兼容IBM和其他品牌電腦的主機闆的公司而贏得全球聲譽和市場，之後，他們也開始生產品牌機，並借助聯想等公司在內地市場的推動，在20世紀90年代中期，紅極一時。
柳傳志還真按照AST的發展路線去設計聯想的道路，他先是買下了一家叫Quanturn的公司，開始作為聯想的制造基地，開發計算機闆卡，並逐步推出了自己的品牌電腦。而AST因為整體策略的失誤以及市場競爭環境的加劇，逐漸走下坡路，最後賣給三星，退出歷史舞台。
行動指南
確立適合自己的發展路線。
1月12日
聯想1+1家用電腦
讓每一個中國家庭都擁有一台電腦。
——1993年聯想1+1家用電腦的行動口號
直到今天，聯想1+1家用電腦的推廣和策劃都是中國IT史上最成功、最具影響力的推廣策劃之一。其讓每一個中國家庭都擁有一台電腦的提法直到今天都因為其濃郁的濟世情懷而打動著世人。不過，當1992年聯想開始籌劃家用電腦這個概念時，卻遭到了行業的非議。因為在美國和歐洲，電腦並無家用和商用的區別，它們統稱為個人電腦，但聯想卻信誓旦旦並傾註足夠的心血使“家用電腦”在中國大行其道。
創造新概念，佔據新市場。
1月13日
微機做不好公司沒退路
實際上公司已確定沒有退路。如果微機打不好，後邊的所有戰術動作就都做不出來。今年的各個事業部都能上繳利潤，香港聯想也做得不錯，但如果沒有自己的機器，其他一切都不行。兩三年以後我們要有高難度動作，有大的舉動，爭取在國內計算機界也要有一個很重要的位置。如果微機做得不好，後邊就很難說發展成什麼形勢。
——1994年3月聯想微機事業部成立大會上的講話
1994年楊元慶領命微機事業部不僅僅意味著聯想開始嘗試事業部這樣一個方式來拓展業務，以使聯想的組織結構更加現代化，也不僅僅意味著聯想又多了一個能增加銷售額和利潤的業務方向；更具備決定性的意義在於，聯想開始有了自己的品牌，開始從中關村那些買賣機器的公司中顯露出來，開始接近柳傳志等聯想創業者科技報國的理想；正是由於有這麼多的意義價值蘊涵其中，楊元慶也借此逐步掌握了聯想的權杖。
退無可退，往往是重生的開始。
1月14日
扛起民族產業的大旗
我們已經開始考慮所謂撤退的問題。如果確實掙不出利潤，我們只有忍痛放棄聯想國產微機的品牌。這當然是非常痛苦的事情。我們已經註意到生產整機的幾個大廠家從去年到今天，為形勢所迫，基本已經放棄了原有的品牌，通過和外國公司合作的方式打出了新的品牌。我們自己是企業，所以非常理解這種企業行為，但是如果我們也放棄聯想品牌的微機，有可能國產微機就完全不存在了。
去年微機營業額是2億元，用了12億元貸款。一年週轉166次，而今天是3億元的營業額，貸款是6000萬元，一年週轉5次，僅此一項，貸款利益就節省了1000萬元以上。每台機器的組裝成本也從150元降到38元。去年聯想微機的價格和AST不相上下，再降就虧本了，今天我們LX486/40比AST同檔次的機器便宜1200元，LX486/25比康柏同檔次機器便宜2100元，還有利潤。
我們的具體想法是：
1要求政府關註我們，當我們做得好時為我們叫好。只強調民族工業是會引起反感的，老百姓要求用“好貨”，而不是“國貨”。我們希望電子部組織宣傳輿論部門監督、檢查我們的質量，檢查我們的服務，做得不好時，向我們發出警告，我們立即改正。做得好時，為我們叫好。
2希望制定有利於民族工業發展的行業採購政策，在性價比相同的前提下，優先購買國產商品。
——1994年9月給電子工業部領導的匯報講話
用柳傳志的話來說，這番表白一是想領將令，一是想拿給養。柳傳志這番一半表決心一半要條件的話，讓當時電子工業部的部長胡啟立很是受用。當時中國的電子工業在胡啟立的主持下進入了一個相對繁榮的時期，但同時，整個行業也存在著危機，那就是海外品牌大舉進入，同時國產品牌在市場缺乏競爭力，不少品牌因此採取了與海外品牌合資的方式以確保自己的市場，在這種情況下，聯想的舉動無疑讓包括胡啟立在內的政府官員感到欣慰。
媒體也對聯想的舉動表示了支援，《人民日報》在頭版報道了聯想高舉民族工業大旗的行為讓聯想這個品牌得到了廣泛的認可。
充分利用大勢，為自己的市場行為掃除障礙。
1月15日
局部服從全局
要站在更高的高度，以昂揚的態度、進取的心態、務實的態度去對待這次整合；要站得高，主要是高角度，一定要局部服從全局，個人服從整體。從自己的當前利益出發考慮大局，是不允許的，而且自己非碰壁不可。大局看清楚以後，一定要識大體，有的部門的負責人還是不能理解，但你非做不可，要不然只會給自己添麻煩。有時候我們以為是利益的，其實未必是利益，有時反而是泥坑。
——1997年在京港整合前夕的內部講話
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