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2014-03-14 18:22:27
背景分析
計算所當時除了給公司三權以外，還給了一個容易被忽視，但當時來說意義重大的承諾：那就是公司可以不受限制地招納計算所的人員，也可以把任何一個不適合在公司工作的人退回計算所來，又比如所有為公司工作的人，可以不必脫離計算所的人事名冊，繼續由國家財政拨付工資；再比如公司員工可以在計算所內繼續享有專業技術職務和工資方面晉升的權利；還比如計算所的技術人員可以帶走他們的研究成果，供公司無償使用；他們甚至可以使用他們在計算所的辦公室、電話、傳真設備以及所有資源。
這樣的承諾使得聯想充滿了強烈的所辦公司的味道。
行動指南
利用傳統制度中的資源，營造一條新興之路。在新舊制度犬牙交錯的環境中，找到一個反抗舊制度但又不立即與其分裂的方法。充分利用兩者的長處——舊制度的穩定和新制度的機會，而又避免兩者的短處——舊制度的僵死和新制度的風險。
2月5日
受益於國有身份
同志們有沒有想過一個問題，如果聯想集團不是國有的，而是私營的，賺取的利潤是歸私人的，大家還會有這麼強的凝聚力，還會有這樣遠大的奮鬥目標嗎？大家會說國外的企業都是私營的，不是一樣有凝聚力嗎？中國目前的環境和國外是不同的，人們的思想方法也不同。可以肯定地說，如果聯想是私營的，聯想不會得到國家銀行如此規模的貸款支援；聯想海外發展的策略不可能得到港澳辦和香港新華社的支援；我們的人根本派不出去；聯想不會有今天在民衆中的聲譽；不會得到國家各部採購政策的支援；還會有各種各樣的麻煩。總之，絕不可能有今天的規模。但即使不是私營的，是國有的聯想就能發展嗎？答案顯然更是否定的。如果國家所有者把聯想卡得死死的，把每年所有的利潤都提上去不允許企業發展，把聯想應有的經營權力也全部收上去，不鼓勵聯想進行股份制改造，不支援實行符合市場經濟的激勵方式，那聯想就談不上存活，更談不上發展。
——1997年5月19日在聯想全體幹部大會上的講話
柳傳志已經成為中關村、中國IT，乃至中國商界偶像級的企業家，不過，在柳傳志剛剛進入商界的時候，中關村、中國IT，乃至中國商界偶像級的企業家卻是四通的萬潤南，可惜的是，如今已少有人知道萬潤南，對於萬潤南的失敗，與政治走得太近，甚至有把辦企業作為政治跳闆之嫌是一個大家公認的原因。具體到四通的體制上，一開始就到處宣揚四通是無上級、無主管的自有產權公司無疑是犯了大忌。在這一點上，柳傳志則顯示出足夠的政治智慧，始終認定中科院計算所的國家股東地位，同時又不放棄對創業者權益的追讨，最終皆大歡喜，解決問題。
承認歷史才能贏得未來。
2月6日
開明的“婆婆”
科學院就是我們的“婆婆”，而且是一個非常開明的“婆婆”，週院長非常理解，跟我們說院里非常支援我們進行股份制改造。但由於當時聯想隸屬於中科院，不是由國有資產管理局管轄，致使員工持股的想法還是落了空。雖然沒有實現，但是院長認為我們做了這麼多工作，所以給了我們分紅的權利。這是聯想做的第一步。2001年，企業股份制改造的風氣又起來了，當時準備拿聯想做試點，由財政部、科技部、北京市牽頭進行改造，財政部認為不能讓國有資產流失，讓我們拿錢買35%的股份。後來，經過評估，聯想當時的淨資產在打7折之後是4億～5億元。哪個企業的員工也買不起，我們買得起的原因是分紅一直沒有動，當時就想拿這筆錢買下我們的股份。
——2006年11月接受《中國經濟週刊》的採訪
柳傳志提到的院長就是著名科學家，當時的中科院院長、後來擔任全國人大委員會副委員長的週光召。週光召不僅是計算所的直接上級，而且多年來這位大科學家本人就是那些大型機的使用者，對於計算所的弊病和問題了如指掌。正是他的最初推動，促使聯想成為第一家由科學院直接推動、面向市場自救的公司。在以後聯想的若幹轉折關頭，都是這位強勢的科學家為聯想遮風擋雨，中科院也成了聯想這個媳婦的開明“婆婆”。
管理你的上司，讓其成為你的推動者，而不是阻礙者。
2月7日
有錢也不能發
在加入WTO之前，在把計劃經濟部分轉向市場經濟時，老的規章政策不適合生產力發展的要求，但它存在著，違法的事情本身有的時候就是符合形勢需要的，如果你完全按照法律的規?，企業也就不能發展了。比如1987年的時候發獎金，當時凡是獎金超過月工資3倍的，就交300%的稅，我們後來採取了“和稀泥”的做法，沒有交，要不然公司沒法發展，但後來還是被發現，被罰了9萬多，1987年做的，1988年被發現。我沒有感到什麼惭愧的，因為沒過幾年就變成所得稅了。
——2006年12月接受《中國企業家》的採訪
柳傳志的回憶與實際略有出入，這件事情在聯想身上發生過，但是在1989年年底發的獎金，被發現則是在1990年。聯想是從1988年開始進行大額現金獎勵的，為什麼是從1988年起，一是因為從當年夏天起大批新人進入公司，二是香港聯想成立後銷售鏈條形成。重賞之下必有勇夫，1989年公司達到了22億元的銷售收入，總經理室欣喜之餘，指示財務處兌現獎金，可財務處呈送的報告卻讓柳傳志大吃一驚，如果按當時獎金稅300%的稅負，那麼，公司當年的利潤基本所剩無幾。
柳傳志不肯失信於部下，又不願意交稅，最後則採取財務到銀行開現金支票，然後讓財務到南方取現，最後給部下發獎金的方式解決。不過，這一當時兩全其美的處理日後事發，經多方斡旋後，最終以罰款而平息。
關鍵不在於一時一事的秉公週正，而在於維系大局的平衡。
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