一月願景與價值觀(2)

    1月4日

    不要自我解嘲

    抓住機會與創造機會是兩種不同的價值觀，它確定了企業與國家的發展道路。混沌中充滿了希望，希望又從現實走向新的混沌。人類歷史是必然王國向自由王國發展的歷史。在自由王國里，人類又會在更新的台階上處於必然王國。因此，人類永遠充滿了希望，再過5 000年還會有發明創造，對於有志者來說，永遠都有機會。任何“時間晚了”的悲歎，都是無為者的自我解嘲。

    摘自《我們向美國人民學習什麼》

    背景分析

    華為並非是中國第一家進入通信行業的企業。1988年，當任正非帶領幾十個華人還在依靠代理香港康力公司生產的HAX模擬交換機維持生存的時候，國內已經有了幾十個通信設備制造廠。而當1994年，華為研制出C&C08 數字程控交換機的時候，國內通信設備市場上的競爭已經非常激烈。華為選擇這個時候進入通信行業，可謂典型的後進者，沒有了先人一步的優勢。但是，10年後，華為成為國內通信設備制造業的領頭羊；20年後，華為成為世界通信設備制造行業的佼佼者。

    行動指南

    沒有夕陽產業，只有夕陽企業。華為的創業經歷再次證明了這個真理。不要只是羨慕其他企業能夠領先一步。機會的確分先後，但成功從來是不分先後的。問題的關鍵是，你如何去經營。

    1月5日

    華為的追求

    華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、锲而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。

    摘自《華為的紅旗到底能打多久》

    背景分析

    上述目標是任正非在向中國電信調研團匯報，以及在聯通總部與處級以上幹部座談會發言中提出來的，當年華為的產值在100億元左右，員工人數在8 000人左右。雖然企業規模已經不小，但距離世界領先企業的規模還很遠。小小的華為公司竟提出這樣狂妄的口號，也許大家會覺得可笑，但正因為有這種目標做導向，華為才有了今天的成就。事實上，自成立以來，華為與國際行業巨頭間的距離正在逐漸減小。這一年華為的研發經費是8?8億元，相當於IBM的1/60；這一年，華為的產值是IBM的1/65；華為的研發經費是朗訊的3?5％，產值是它的4％。差距雖然很大，但每年都在縮小。在任正非看來，若不樹立企業發展的目標並以此為導向，就無法使客戶建立起對華為的信賴，也無法使員工樹立遠大的奮鬥目標和發揚腳踏實地的精神。

    行動指南

    理想要遠大，行動要具體，任何遠大而崇高的目標都是由點滴行動來實現的。做企業首先要擡頭看路——看清楚方向，看得長遠一些；同時，又要低頭看腳下，踏踏實實做事情，一點點積累財富，一點點實現夢想。

    1月6日

    兩部發動機

    華為以產業報國和科教興國為己任，以公司的發展為所在社區做出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而努力。兩部發動機——為國家，也為自己與親人。實事求是，合乎現階段人們的思想水平。客觀上實現了為國家。

    摘自《華為的紅旗到底能打多久》

    背景分析

    對於電子網路產品，大家擔心的是該產品將來能否升級，將來有無新技術的發展，本次投資的產品會不會因技術進步而被淘汰。因此華為公司若不想消亡，就一定要有領先世界的概念。華為最近制定了要在短期內使接入網產品達到世界級領先水平的計劃，使華為成為第一流的接入網設備供應商。這是公司發展的一個戰略轉折點，他們經歷了10年的卧薪嘗膽，開始向更高目標沖擊。

    行動指南

    千萬不要忽視員工的個人利益，不要過分要求員工舍棄小家（自己的利益），只為大家（公司利益），只有兼顧了個人利益與公司利益，員工才會對公司有更多的認同感，有更充足的幹勁。

    1月7日

    榜樣

    我們要秉承毛澤東搞兩彈一星的氣魄和決心，響應黨中央科教興國的偉大號召，跟隨五中全會跨世紀的宏偉規劃，在改革開放的基础上，獨立自主、自力更生地建立和發展華為產品體系。學習老一輩革命家、專家團結一致、艱苦奮鬥、奮發圖強的精神，趕超世界先進水平，以充分滿足用戶的最高需求。

    摘自《在第四屆國際電子通信展華為慶祝酒會上的發言》

    背景分析

    1995年，“摸著石頭過河”的中國改革開放已進行了17年，中國政府已經積累了豐富的改革經驗，中國經濟正以前所未有的速度向前發展。在改革開放的大潮中成立的華為，成長速度非常快。華為以大市場、大科研、大系統、大結構為目標，建立了一個運作良好的組織體系和服務網路。此時的華為有1 750名員工，其中1 400多人受過本科以上教育，有800多名博士、碩士。在公司全體人員中，研究開發人員占40％，市場營銷人員占33％，生產人員占15％，管理人員占12％。這是一個良好的倒三角形組織結構。按照計劃，1996年的華為將發展到2 500～2 600人。華為已經形成了覆蓋全中國的營銷網路及延伸到美國和香港地區的採購網路。同時，在近幾年市場銷售的激烈競爭中，一批久經考驗、高素質、高水平的企業管理隊伍也被逐步磨砺出來了。華為正在積極爭取在20世紀末成為大公司，並進入國家大公司戰略系列。

    行動指南

    創業階段，精神鼓勵是必需的，樹立一個典型的學習榜樣是領導人常用的做法——無論是企業家還是政治家。

本文摘自《任正非管理日志》

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　　作為中國最有思想，最有號召力、領導力和影響力的CEO之一，華為總裁任正非已經成為中國本土企業家競相學習的標桿。任正非的經營管理思想已經為華為20年來的經營管理實踐所證明。本書第一次以“管理日志”的形式，全面梳理、總結了任正非的經營管理思想，以國際視野對任正非的經營實踐進行分析、評述，回顧了任正非在華為發展的每個關鍵時期所發表的觀點及背景，探索了任正非管理思想的演變過程，並針對其他企業給出了具有實戰意義的“行動指南”。