《一杯沧海》把國際化目標擡高

把國際化目標擡高

有一個說法，看一個男人是不是“真男人”，一是看他喜不喜歡喝啤酒，二是看他喜不喜歡看足球。作為一個極具競爭性的體育賽事，四年一度的世界杯是我尤其愛看的。世界杯的時候，所有的城市都將沸騰，每個露天啤酒攤上都擺放著電視，大家喝著啤酒，吃著燒烤，大聲地為自己喜愛的球隊呐喊。

我和大家一樣，非常喜歡足球。不過，作為一個資深球迷，我更喜歡看比賽中各個球隊的不同風格的展現。這些球隊如同我們的企業一樣，各有風格，各有自己的核心競爭力。比如巴西隊，有五次在世界杯上奪冠的紀錄，是一個技術型團隊，它的特點是有衆多明星，後衛堅不可摧，中鋒、中場經驗豐富，羅納爾多和羅納爾迪尼奧的雙羅配合，簡直達到了一種將默契升華到藝術的境界，所向披靡，攻擊力非常強。那麼巴西隊的特點是什麼呢？這就體現了在用人方面，他們總會將合適的人放在合適的位置上面。

我覺得現階段的青啤更像德國隊。德國隊是力量型的、註重團隊配合的球隊。它也是老牌強隊，在世界杯上經歷過輝煌，也遭遇過失敗，但是2006年世界杯上的德國隊教練克林斯曼把轉型和變革應用到了球隊中去，目前這個球隊的轉型非常鮮明。它不但傳承了德國隊傳統、頑強的作風、堅定的意志和完美的團隊組合，更重要的是通過變革和轉型，大膽地啟用年輕人。在2006年世界杯上德國隊出現了一顆新星—克勞澤，他非常年輕，而德國隊的隊長巴拉克技術全面、發揮穩定，是中場核心，整個團隊的配合因他們的出現也變得更加完美。

其實，世界杯已經是一個世界性的品牌，是全球眼球經濟的一個代表，是全球經濟在一塊不大的競技場上演繹著的競爭和角逐。據說，全球有幾百億人次通過電視來觀看2006年世界杯，這個數字比2002年世界杯增加了10%，世界杯對全球經濟的增長拉動了0.1%，使德國的經濟增長率提升0.6%。這才是真正的世界品牌。

為什麼世界杯這樣的一個賽事能成就一個全球的品牌？為什麼這樣一個品牌能在全球的價值網上產生出這麼大的價值量？這是我在看世界杯的時候經常考慮的問題。

我認為世界杯這個品牌所以成功，是因為它是在一條產業鏈上演繹的，是作為一個產業來運作的，而這個產業是在國際化標準和國際化遊戲規則下運作的。無論是國際足聯的官員還是教練、運動員和球迷，人人都知道它的規則，它的球場有多大面積，在場上競技過程中，球員犯了什麼錯誤，應該得到什麼樣的懲罰；什麼樣的犯規要亮黃牌，哪種惡性競爭達到什麼程度要亮紅牌，什麼樣的違規要提出警告，什麼樣的違規要罰一個定位球，或者一個點球，它的紀律和約束制度已經成為了大家的習慣和共識。

就像激烈的足球比賽一樣，中國的企業也會面臨對抗性的競爭。加入WTO後，中國企業的保護網就已經在逐步撤銷了。我們要提高自由搏擊的能力，而且這種自由搏擊要建立在對國際遊戲規則的尊重上。如果參加世界杯的球隊在競爭過程中不尊重世界杯的規則，就要受到懲罰，甚至被取消比賽資格。而實際上WTO對於企業而言就是一種國際遊戲規則。我心中的青啤就應該是能夠在國際化的遊戲規則之下發揮自己核心競爭力的團隊。而我的榮幸就是能成為這個團隊的教練。

因此，2005年，在中歐國際工商學院，面對企業界的同行，我專門選定了一個演講題目：把國際化的目標擡高。其中講到，每一個公司都想把自己的事業做強做大，使其最終成為一個國際化集團。然而，事實上99%的企業都在國際化的進程中不幸夭折。為什麼在同樣的環境下走同樣的路，最終能實現這個夢想的公司卻寥寥無幾？

我們總結出了國際化公司必備的十大要素：視野國際化、人才國際化、標準國際化、資本國際化、管理國際化、制造國際化、品牌國際化、營銷網路國際化、市場國際化、物流國際化。我們看那些真正的跨國集團，不僅有很高的品牌知名度和影響力，而且其各項經濟指標、產值、銷售額等等也都非常可觀。可是，對於他們用什麼方法，如何成就國際化，他們的內涵是什麼，我們中國企業其實了解得很少。

企業要想開展國際化經營，就必須參與國際經濟循環，成為世界產業鏈的一部分。青啤在一定的市場空間“做大”、“做強”後，必然會謀求在更大空間內的運作，吸收更大規模的資本，整合更優質的資本“活化劑”，實現更大規模的增值。這是資本增值和運動的屬性，它將形成資本的擴張沖動，從而構成青啤國際化發展的本質原因和原動力。

出口產品是青啤國際化的起點，隨著青啤的發展，青啤的資本運作空間會逐漸從國內擴展到國外，進而擴展到全球。在這個過程中，國際化的經營會越來越多，形式會越來越豐富，比如到國外去投資辦廠，建立跨國公司，充分利用國外資源和生產要素，從資本經營?高度營運國際資本，提高青啤的國際市場競爭力。

我們通過對世界著名國際化大公司的分析，將國際化分為四個階段，即國際化萌芽階段、準國際化階段、國際化初級階段、國際化高級階段。同時，我們從品牌狀況、市場地位、運營管理水平、戰略規劃方式等方面對國際化不同階段的特徵進行區分，不同階段對應著企業相應的特徵。我們發現，國際化不是一蹴而就的，國際化要走很長的一段路。

在國際化萌芽階段向準國際化階段邁進的過程中，企業是身在國內、強在國內；在由準國際化階段向國際化初級階段邁進的過程中，企業是身在國內、強在國際；而在國際化初級階段向高級階段邁進的過程中，企業已經達到了身在國際、強在國際。

青啤的國際化要分四步走，一步一步分解，一步一步實現，否則目標僅僅是個口號。

我認為，青啤現在處於準國際化的階段。目前我們要做的主要是將競爭的要素國際化，不論是人才、決策機制還是其他方面，在轉型之前我們需要知道國際標準到底是什麼樣的。隨著我們對國際化的認識由淺到深，我們的國際化之路由遠到近，每一個階段性的目標逐步完成，我們就能走上通往夢想的堅實道路。相對於最終的燈塔，每一階段都是航標。就像一個高難度的動作，只有通過慢鏡頭將它分解，並且清楚地了解每一個分解動作要做多長時間，要做成什麼樣，將它們逐個做完美了，才能最終完成整個動作。青啤的國際化願景既是文化意義上的，又是戰略意義上的。

我們要想實現真正的國際化，必須要具備國際化大視野，從全球資源配置的角度考慮公司的經營管理問題，要使我們的經營理念、管理水平、運營能力達到國際一流水平，這意味著要按照國際化規則管理公司。我們要提高公司綜合實力，使之與國際大公司相媲美，就應該擁有國際化的人才，實現人力資源的全球化配置；我們的資本運營就應該實現國際化，在全球範圍內投資和融資。我們的管理、技術和產品標準就應該國際化，實現與國際標準的全面接軌。除此以外，我們還應做到管理手段國際化、制造國際化、品牌國際化、營銷網路國際化、市場國際化、物流國際化。在國內市場國際化、國際市場國內化的今天，當外國啤酒大鳄湧進中國，市場競爭分外激烈的時候，只有主動走國際化道路，努力成為國際化的大公司，才能在未來的競爭中佔據一席之地。如今，我越發覺得，國際化視野、國際化胸懷和開放的組織形態是更重要的國際化元素。

我特別敬佩海爾、聯想、華為等這些企業在國際化道路上的探索和舉措。我敬佩他們的視野和胸懷，這些企業敢於在國際化的競爭中率先參賽，冒著可能成為國際化先烈的巨大風險，他們的勇氣值得我尊敬；同時我更敬佩張瑞敏、柳傳志、任正非等領導者的胸懷，他們的國際化舉動不僅是為了自己的企業而做，而且是代表中國企業勇於跳入國際化海洋去搏擊。無論他們成功與否，這些寶貴的經驗都將對中國企業的國際化做出重大的貢獻。

本文摘自《我與青島啤酒》

　　如何讓青島啤酒，這個具有百年歷史的但在年輕人眼里已經陳舊的品牌，重新煥發新的生機和活力，成為現代人青睞的時尚品牌？
　　如何讓青島啤酒，這個典型的國營企業在市場經濟條件下彻底脫胎換骨，改造成為與國際接軌的、制度健全、系統經營、市場化運作的現代企業？
　　中國的企業平均壽命只有三到五年，中國的企業家如何打造永續經營的基業長青的世界級公司？本書作者追溯了自己在青島啤酒幾十年的職業生涯，回顧了自己從洗瓶工到總裁的心路歷程，記錄了邁向新的一百年的青啤的發展之路，梳理和總結了擔任青啤總裁多年的經驗和體會，毫無保留地與讀者一起分享在戰略、品牌、管理、國際化等各方面的成功經驗以及改革的艱辛歷程。