《一杯沧海》國際化不是趕遠集

    把國際化的目標擡高

    國際化不是趕遠集

    “國際化是把產品賣到國外嗎？”2005年5月30日，當青島啤酒第三次獲得“中國最受尊敬企業”稱號時，《經濟觀察報》的記者在對我的專訪中問及我對國際化的理解。我說：“目前的青啤還不是國際化公司，產品出口那只是趕遠集。”

    類似的問題被問過很多遍。對中國企業來講，最早進入國際市場的應該是青島啤酒了。它1903年建廠，投產後的產品很快就賣到了歐洲市場，然後是日本、美國、東南亞等國家，很快就初步實現了市場的國際化，但是我們的銷量還遠遠不夠，甚至都達不到海外建廠的要求。難道這就是國際化？

    2005年，我見到了第一位把青島啤酒賣到美國的人—羅滨先生。我有些好奇，20世紀70年代中美之間尚無貿易最惠國協定，物流等方面也不能和今天相提並論，怎麼會有利潤呢？羅滨告訴我，的確沒有什麼利潤，起初賣青島啤酒只是出於感恩。因為1976年羅滨在天津買不到去北京的火車票，就隨便買了一張車票，這張車票是通往青島的。而在他上車後的四小時，唐山大地震發生了，他原來住的賓館裂成了兩半。羅滨認定青島救了他的命，他決定要為青島做點什麼，於是將曾經喝過的美味的青島啤酒帶到美國。

    聽了他的故事，感慨之餘，我想到了更多關於國際化的問題：這樣的遠涉重洋其實算不上國際化，這種營銷渠道不在我們的掌控之中，這種物流方式和國際是不對接的，在國外，我們無法知道我們的產品以什麼樣的方式、在哪種目標市場、為什麼樣的消費群體服務。那麼，這樣的國際化和我們拿點土特產去趕集是一樣的，唯一的區別是這次到了美國，趕了個遠集。

    顯而易見，產品銷往國際市場是企業國際化的一個方面，但是國際化是一個系統的概念。將產品賣到國際市場，僅是國際化中層次較低的組成部分，而且這樣簡單的出口貿易形式對於啤酒行業來說已經越來越行不通了。首先，啤酒本身有新鮮度問題，為了保持啤酒的新鮮度，一家生產企業的市場半徑最好控制在150公里以內，也就是說，啤酒有地產地銷的特點。加上啤酒本身價值不高，如果賣到很遠的消費者手中，消費者支付的費用就大都是物流成本、關稅成本，真正支付在啤酒上的成本卻很少。再到我們的目標市場上看看，經濟全球化的市場中，國際巨頭已壟斷了很多資源，比如渠道和品牌。國際上經營網路的管理和控制不像中國這樣鬆散，他們的進入門檻很高。如果要再複製一個自己的渠道網路，中國的啤酒企業將付出很大代價，不僅是資金代價和時間代價。

    所以說，雖然青啤的出生帶有國際化的“血統”，青啤的產品從一開始就是在國際市場上銷售的，但這並不是真正的國際化。

    青啤的國際化，不是簡單地將產品賣到國外。青啤的產品是其資源及其配置機制的結果和載體，當青啤把產品賣到國際市場的時候，青啤只是將一個物化了和固化了的載體賣到了國際市場，青啤的資源獲取、資源配置等“活”的活動沒有在國際市場展開，而仍然停留在國內市場。青啤所要的國際化不是結果的國際化，而是能在國際市場整合、配置資源，並把產品銷售到全球，將資本運作的過程和結果結合起來的國際化。

本文摘自《我與青島啤酒》

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　　如何讓青島啤酒，這個具有百年歷史的但在年輕人眼里已經陳舊的品牌，重新煥發新的生機和活力，成為現代人青睞的時尚品牌？
　　如何讓青島啤酒，這個典型的國營企業在市場經濟條件下彻底脫胎換骨，改造成為與國際接軌的、制度健全、系統經營、市場化運作的現代企業？
　　中國的企業平均壽命只有三到五年，中國的企業家如何打造永續經營的基業長青的世界級公司？本書作者追溯了自己在青島啤酒幾十年的職業生涯，回顧了自己從洗瓶工到總裁的心路歷程，記錄了邁向新的一百年的青啤的發展之路，梳理和總結了擔任青啤總裁多年的經驗和體會，毫無保留地與讀者一起分享在戰略、品牌、管理、國際化等各方面的成功經驗以及改革的艱辛歷程。