共性五：價值鏈優勢

    “我要在競爭中取勝”，“我必須追求我的目標市場”，“同行是我的競爭對手”。這些看似正確的觀點卻掩蓋著非常大的錯誤，反映在市場上就是我們沒能看到可以持續存活的企業，沒能看到忠誠的顧客群體，沒能看到顧客價值的創新，更加看不到企業真正的競爭力。中國企業擁有今天的成就和地位，確切地講是“命”好，而不是企業的自身能力，是市場實在是太寬容、太巨大。

    但是，企業需要的是真正可以滿足市場要求的能力。因此，我們需要好好理解“什麼才是當今企業的戰略出發點”這個問題。當今企業的戰略出發點是共享價值鏈。如果我們不明白價值鏈是今天競爭的基础，戰略不能夠以價值鏈為出發點，那麼市場將會淘汰我們。正像以可口可樂為代表的成功企業的做法一樣，我們需要從思維方式上做根本的轉變，我在很多場合下堅持：一定要記住其他同行不是我們的對手，從某種意義上講，它們是我們的合作伙伴，都正在逐漸擴展產品的使用範圍；我們必須致力於我們的服務對顧客價值的貢獻，必須致力於是否能夠帶動業績成長的營銷服務；我們應該知道服務營銷的目的是創造價值分享的可能；我們要有能力完成始終如一的交付水平；在從產品設計、生產到銷售、分銷和定價這一完整的業務流程中企業必須能夠關註在產品交付過程中的價值實現。

    最近幾年，大家對價值型大型企業的興趣越來越濃，越來越多的人開始關註《財富》500強的每年最新排名，很多人問我：20年後中國會有多少企業可以進入世界500強？每個企業都希望能夠迅速提高經營規模，似乎銷售額越大，競爭力就越強，離500強就越近。但是，這是一個非常誤導思路的想法，問題的關鍵不是規模多大，而是規模從哪里來。

    沃爾瑪在最近幾年里，一直是世界500強的首位，人們在分析它成功原因的時候，多是從戰略和業態創新上來下結論。事實上，一個零售企業在規模方面的真正實力，取決於其在一個相對封閉的市場中所占的某一類產品的市場份額。相對於3100億美元的數據而言，沃爾瑪真正讓業界動心的是這樣一組數據：寶潔、可口可樂、卡夫等企業的產品，超過10%是通過沃爾瑪銷售的；全美國兒童的聖誕節玩具超過30%是從沃爾瑪購買的，數以萬計的消費品生產企業唯一的客戶就是沃爾瑪，沃爾瑪所代表的正是消費者和供應商的依賴，這就是沃爾瑪成功的關鍵。

    因此對於企業而言，只有把分享價值作為自己戰略的出發點，不斷地超越自己，才能夠真正地服務目標顧客，也才真正具有競爭力，才能夠回到經營的根本目的上，即為顧客創造價值。

本文摘自《成為價值型企業》

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　　30年前，中國企業跨入世界，企業變大，世界變小；30年後，中國企業融入世界，企業?大，世界更大。
　　由於轉型速度在加快，中國過去30年工業化進程還在進行的同時，資本化的浪潮已經來到，而且越來越轟轟烈烈。進入2000年之後，一些壟斷性行業次第開放，銀行、電信服務、保險、能源、傳媒等領域的開放過程中，中國企業開始從“體制改革”轉變為“專業能力提升”，這最終將成為推動中國社會秩序進步的一個由外而內的國際力量。