共性四：領袖風範的領導力

    一直以來，我自己都有崇拜領袖的心態。我敬仰於領袖們的魅力，更敬仰於領袖們對歷史的創造。也許正是緣於這樣的敬仰，我開始探究這些領袖們的氣質是什麼。如果這些氣質被稱為“領導力”，領導力又是怎樣展示的呢？

    我並不反對領袖具有天賦的說法，但是否具有了天賦就具備了領導力進而成為領袖？我並不這樣認為。我曾經花了10年的時間關註中國成功的企業領導者們的特質，並把他們稱為“英雄領袖”。我發現，成為英雄領袖有兩個必要前提：“發展自己，發展他人”和“企業長期發展的使命感”。天賦並不是衡量英雄領袖的客觀依據，英雄領袖也並不是那些總能給人沖擊感和責任感的煽情人物；相反，英雄領袖不刻意表現自己的為人本質，他們善於通過自己的組織傳遞潛移默化的氣質，並給企業成長帶來深遠影響。

    2003年年初，思科以知識產權侵權的名義起訴華為。盡管這起訴訟最近已中止並有望達成和解，但仍然說明華為已經足以令其國際對手緊張。華為似乎已站在了邁向“價值型企業”的最後幾級台階上。華為總裁任正非是一個敢於自我否定，並把自我否定作為一種領導者關鍵氣質的人。2001年是華為飛速發展的一年，外界稱那段時期是華為的春天。但在春天里，任正非在內部會議上提出，華為要為過冬做準備。這曾被IT企業稱為行業的盛世危言。正是在他的倡導下，華為人始終沒有放鬆學習。從創業伊始，任正非就有很強的人才資源意識。華為是深圳企業中最早將人才作為戰略性資源的企業，華為在發展之初就提出：人才是第一資源，是企業最重要的資本，人力資本優先於財務資本增長。

    真正的領導者註重對組織和管理的理解，更註重組織和管理對人才能力發揮的作用，通過不斷學習和持續改進提高組織能力。為將來培養技能和人才，創造一個不斷學習的組織，正是他們的出發點。一方面，建立人與人之間可相互學習的途徑，鼓勵相互指導、相互說明和學習；另一方面，投入時間及精力為組織未來的經營培養技能。他們不會局限於達到目前的目標，而是將視野放大到未來目標所需要的能力上，並創造條件說明員工去獲得這些決定未來的能力。他們不斷努力提高組織內成員的能力，善於學習他人（或競爭對手）的經驗，尋求對完善自我有利的外部挑戰；同時推進創新精神以求發展，激發個人的好奇心和不斷學習的欲望。

    對於一個能夠持續增長的企業而言，領導力是至關重要的因素。拉姆•查蘭認為：深刻和持久的變革只能來自於對遺傳密碼的根本性再造，重構遺傳密碼像制定企業的增長戰略一樣重要，事實上，對企業遺傳密碼的再造也是增長戰略的一部分，因為它決定企業戰略的內容，同時決定企業戰略能否有效執行。改變遺傳密碼是領導者面臨的主要挑戰，新的遺傳密碼必須通過那些致力於改革組織的領導者有意識的創立才能產生。

    當亞歷克斯•特羅特曼啟動他的重塑福特計劃的時候，他把精力集中在構建領導力上。他的目標是在企業所有層次上，任命那些可以改變員工的信念，讓他們擺脫企業原有信仰的領導者，那些領導者還要有能力將新的信念傳播到整個組織中。福特汽車運營部的總裁負責培訓他所在組織中的200位頂級領導者，培訓需要達成的目標是讓這些領導者以全新的角度來思考企業的增長和為股東創造價值。此外，他們還需要輪流培訓職位低於他們的5

    000位經理。1998年，福特企業的1

    000位頂級領導者要對全部53

    000名員工的培訓負責，要把他們的思想和價值觀灌輸給企業的所有員工。

    諾埃爾•提切在其《領導力引擎》一書中指出：“成功企業之所以成功，是因為它們擁有優秀的領導者，這些領導者指導組織中所有層次其他領導者的成長。”

本文摘自《成為價值型企業》

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　　30年前，中國企業跨入世界，企業變大，世界變小；30年後，中國企業融入世界，企業?大，世界更大。
　　由於轉型速度在加快，中國過去30年工業化進程還在進行的同時，資本化的浪潮已經來到，而且越來越轟轟烈烈。進入2000年之後，一些壟斷性行業次第開放，銀行、電信服務、保險、能源、傳媒等領域的開放過程中，中國企業開始從“體制改革”轉變為“專業能力提升”，這最終將成為推動中國社會秩序進步的一個由外而內的國際力量。