第三章　人才力：企業競爭優勢之源(2)

    2.企業人才資源管理與企業人才資源開發

    企業人才資源管理是指企業對人才的招募、錄取、培訓、使用、升遷、調動直至退休的一系列管理活動的總稱。人才資源管理的主要目的在於科學、合理地使用人才，充分發揮人才的作用，推動社會和組織的迅速發展。企業人才資源開發主要指企業通過職業技能培訓、使用和啟智等一系列活動，從而達到培養各類人才、開發人的潛能、提升人的質量的目的。從世界範圍看，新的人才資源管理理念在西方發達國家首先形成，並逐步成為企業人才資源管理中的主流觀點，之後這些新的人才資源管理理念傳入世界各國，為各國企業界所認同，並在與本國國情相結合的過程中被發揚光大，從而在全球範圍內形成了一場企業人才資源管理理念的革命。

    根據目前成功企業在人才資源管理與開發中的實際做法，可將新的企業人才資源管理與開發理念的主要內容概括為：

    企業的所有工作遵循“以人為本，以人才為核心”的理論。

    人才資源管理是企業經營管理的戰略重點。我國著名企業家柳傳志有一句名言：“小公司做事，大公司做人。人才是利潤最高的商品，能夠經營好人才的企業才是最終的贏家。”

    人才是知識、技術的載體，知識和技術是有價的，必須在企業價值分配制度中得到充分體現。

    風險管理是人才資源管理的重要內容。人才資源管理中的風險，是指人才引進、人才流失過程中給企業帶來巨大價值損失的風險。

    3.人才標準

    既然人才資源如此重要，那麼如何界定人才呢？也就是說，人才的標準是什麼？

    主張學歷派認為，教育是人成為人才的基础，因此，人才標準的要件是學歷。

    2002年1月廣州有媒體報道，深圳一家三星級酒店的大堂出現了一些擁有大學文憑的職業擦鞋匠；據報道，南京市珠江路有一個乞讨的博士，乞讨時，將博士學位證書擺在面前。學歷與能力的等式劃得很牽強。

    主張職稱與資質派認為，具有一定職稱或資質的人，才可劃為人才。

    這一派與學歷派相比較而言，略為偏重實踐能力。而中國當前職稱評定、資質獲取方面的管理工作還存在許多不盡如人意的地方，職稱與資質的可信度也大打折扣。

    主張英雄不問出處，一切以業績說了算。

    業績是成為人才與否的試金石。而悖論是，企業是否能給所有一腔熱血的人嘗試機會？顯然不能。那獲取嘗試機會的人的標準又是什麼呢？下面，讓我們來分享一下一些知名企業的人才標準：

    （1）諾基亞：以人為本。諾基亞的企業文化的核心是“以人為本”。體現在人才的判斷價值上，公司是通過兩個方面去實踐“以人為本”的：首先是硬體系統，包括專業水平、業務水平和技術背景，一般由部門的執行經理來考察；其次是軟體系統，包括溝通能力、創新能力以及靈活性等，一般由人力資源部門來考察。

    （2）摩託羅拉：5個E。第一個E（Envision遠見卓識）：對科學技術和公司的前景有所了解，對未來有憧憬；第二個E（Energy活力）：要有創造力，並且靈活地適應各種變化，具有凝聚力，帶領團隊共同進步；第三個E（Execution行動力）：不能光說不做，要行動迅速、有步驟、有條理、有系統性；第四個E（Edge果斷）：有判斷力，是非分明，敢於並且作出正確的決定；第五個E（Ethics道德）：品行端正、誠實，值得信任，尊重他人，具有合作精神。

    （3）IBM：高績效。IBM需要“高績效”的人才，在IBM的“高績效”文化中，主要包括以下三個方面：“win”，必勝的決心；“execution”，又快又好的執行能力；“team”，團隊精神。

    4.人才力

    企業人才力指一個企業在人才資源管理和人才資源開發方面的系統能力，是企業人力資源管理的升級版。企業由人力資源管理轉變為人才資源管理，其管理模式發生了革命性變革。企業人才資源管理的主要特徵為：

    （1）從剛性管理向柔性管理轉變。產生於日本“豐田管理模式”的柔性管理，在本質上強調的是，根據環境、條件和機會等不可控因素的變化，採取靈活機動的管理策略和措施。柔性管理被引入企業人才資源管理之中，體現了以人為本、以人才為中心的新型人才資源管理理念。與剛性管理不同的是，柔性管理不是依靠剛性的管理制度和命令來管理人才資源，而是在尊重人才的獨立人格和個人尊嚴的前提下，依靠人才的價值實現、個性解放、決策參與，激發人才的創造性，將人才的個體目標與企業目標融合、個人價值與企業價值融合，對人才行為並非採用制度約束，而是以自我約束為主。

    （2）從靜態管理向動態管理轉變。人才資源具有知識性、創造性和可再生性等特徵，這決定了人才資源所載有的知識和技能不是一個常量而是一個變量。同時，企業人才資源的價值創造能力的發揮程度，一般是企業人才資源管理制度的函數，會隨著制度變量的變化而變化。因此，對人才資源的管理必須採取動態管理方式，它更強調對現有人才和新增人才的實際能力的動態評估，更加重視對人才資源潛在的生產力和創造力的開發和利用，在企業人才資源管理中更加強調公平競爭規則和績效機制。

    （3）從非價值管理向價值管理轉變。企業的人才作為一個具有較高綜合素質的群體，他們一般能夠正確地評價自己所載有的知識、技術、能力等人才資本的價值，也懂得自己所載有的人才資本在企業價值創造過程中的重要作用。因此，人才主體在選擇為之服務的企業時，往往要選擇那些與他們自身價值和收益預期基本吻合的企業。人才資源的高度稀缺性和流動性，要求人才資源的使用者必須承認人才資源所載有的知識、技術等人才資本的價值，在企業產權制度中體現人才資本應有的地位和權利。

    三、關於人才的基本假設

    人才的本質到底是什麼？

    這關係到今天中國企業人才資源管理與開發的成敗。了解人才的本質，即了解關於人才的一些基本假設。如果對人才的基本假設無法達成共識，所有的人才資源管理與開發工作將無從談起，即使茫然而行之，也必將進入更大的迷茫。

    歷來關於人的研究中，不可避免地要涉及對人的基本假設，如中國的“性本善”、“性本惡”已爭執了幾千年，西方的“機器人”、“經濟人”、“社會人”等假設，也沒有得出世界公認的結果，只是構成學術繁榮的一種象徵而已。當前關於人才資源管理中的人才假設是：

    每個人都是資源，都可能成為整合組織其他資源的關鍵樞紐；

    每人都是不同的，有不同的需求、態度、志向，不同的知識、技能和不同的潛能等；

    每個人都是發展的人，人並非是固定不變的物體，而是變化發展的實體，人可以通過自身的努力和外在的干預措施改變自己；

    每個人都是完整的人，如果我們不把人作為一個整體來看待，而是單獨考慮不同的特徵，如知識、態度、技能或個性品質，我們便無法認識人；

本文摘自《企業資源培訓讀本》

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　　企業的競爭是人才的競爭，歸根結底是人才力的競爭。人才力，是企業騰飛的翅膀；修煉人才力，是企業基業長青的唯一選擇。本書從問題入手，匯出相關理論，繼以案例相輔，並以案例點評來深化相關理論。全書以實際培訓講義為主要素材，基本保持講課風格，理論淺顯、通俗易懂，談笑中蘊涵哲理，風趣間傳遞智慧。作者從觀念、現象、競爭優勢、引才、識才、用才、育才、激才、留才和去才、才企共贏十一個方面，詳細向讀者揭示人才與企業共贏的秘密。