第二章　企業人才管理十大怪現象(3)

    在人才管理方面，充斥於企業老闆或人才管理工作案頭的專業書籍，有相當一部分是財富500強企業的經典，如500強企業是如何招聘的，500強企業是如何考核的等。2003年，號稱75年來最有效的管理工具平衡計分卡的發明者之一卡普蘭教授來華，在北京做了一次學術報告。沒過幾天，中國崛起了幾十家平衡計分卡咨詢公司。據說一家只有30多個員工的企業老闆找到咨詢公司，要做平衡計分卡考核。碰巧這家咨詢公司也是江湖派，剛成立不久，以極低的咨詢費為該公司設計了崗位評估與平衡計分卡，但還沒有啟動，該公司的業務、人員等就發生了大的變動，整個咨詢方案變成了廢紙。

    企業人才管理是一門科學，但更是一門藝術，其藝術性就體現在管理對象——人才上。人才是人，而人都是具有一定文化背景的人，因此，人才管理更重要的是結合文化環境來管理。美國文化和中國文化存在著顯著的差異，如美國處理人的問題很簡單，在中國處理人的問題很複雜，原因是兩國的文化不同，人才策略肯定不同。如果說美國的生產管理流程對中國企業具有借鑒甚至模仿的價值，那麼美國的人才管理要訣就不見得能照搬照套。西方的企業人才管理實踐中也不乏值得借鑒的典範，如今GE文化風行天下，秘訣之一就是對員工的尊重，傑克•韋爾奇就做得非常出色，盡管他並非是一個毫無瑕疵的企業家。傑克•韋爾奇所構築的內部營銷體系，使GE的普通員工能夠與CEO站在同一位置，進行平等的對話與溝通，才創造了GE“大象也能夠舞蹈”的奇迹。

    TCL的掌門人李東生曾說：“20年前，中國企業家不看西方管理的書籍，那是無知；20年後，還只看西方管理書籍，那就是無能了。”

    西方的管理理論並沒有錯，關鍵是不要機械地吸收和照葫蘆畫瓢，不要迷信得走火入魔。其實，進入商業時代的中國，要想真正在全球商業一體化的最終格局中立足，甚至掌握話語權，只能走一條與衆不同的差異化戰略路徑，而這一切還得從“根子”上求得差異，企業人才管理也同樣要從“根子”上求得差異。

    總之，一切還得實事求是，用中國商業實踐中的事實來說話。

    第五節東施效颦，快速克隆

    越國有一個最出色的美女，名叫西施，長得非常漂亮，無論怎樣打扮，一舉一動都是美麗動人的。西施有個心口疼的毛病，犯病的時候，總是用手按著胸口，皺緊眉頭。她這犯病的形態，在別人眼里也是很妩媚可愛的。有一天，她在村中的道路上行走，突然，胸口疼痛起來，疼得緊皺眉頭，便不知不覺地用手按著胸口處，咧著嘴似笑非笑的。正巧，迎面走來一位東村的醜姑娘，因為她住在東村，故稱東施。東施面貌長得醜得很，她看見西施皺著眉頭，用手按著胸口在笑，覺得樣子十分好看。醜姑娘東施本來沒有胸口疼的毛病，卻也學著西施用手按住胸口咧嘴笑，把眉頭也照樣緊皺起來，自以為這樣就美麗了。村民們看到她一反常態的樣子，莫名其妙地多看了她兩眼，醜姑娘東施卻以為人家喜歡上她了，於是她更加緊皺眉頭咧開大嘴強笑，這一下，把別人都給吓跑了。

    東施效颦，其結果不但不美，反而更醜了。這個故事比喻胡亂學樣、生搬硬套的盲目行為。這一寓言故事在中國企業的人才管理領域天天在上演著，並且演得極其認真，不時還獲得一些掌聲。

    一、學習海爾熱

    海爾為人才提供了廣闊的空間，人才為海爾創造了奇迹，真是海闊憑魚躍，天高任鳥飛。自20世紀90年代以來，中國企業學海爾的熱情一直高漲。在企業人才管理方面，有些企業學海爾的“6S”管理，每天也選出個成績差的進行反思；學海爾的“賽馬”，搞業績競爭；學海爾的“軍訓”，學海爾的“斜坡球體人才發展理論”等。為此，海爾專門成立機構，為好學的企業老闆們服務，來學的人走了一批，又來一批，結果是當企業老闆們把從海爾取得的真經在本公司克隆時，發現效果全然不是那麼神奇。

    二、學習三九熱

    1985年6月，趙新先帶領5個年輕人來到深圳北郊筆架山創業，貸款500萬元，建立南方制藥廠。到2000年時，三九集團總資產達175億元，成為國內企業500強。於是學習和模仿三九的中國企業老闆不計其數，學習三九集團的“三九人才機制”，即做到機構能建能撤，幹部能上能下，分配能增能減，人才能進能出，而“三九人才機制”的核心思想是“一人說了算”。一些企業老闆聽完趙老闆對“一人說了算”的妙解，如獲至寶，回公司後，紛紛效仿，將權力絕對集中，然而，結果是股東間為了權力展開了殊死搏鬥。

    有一家浙江公司的原始股東有四人，公司是做商貿類業務的，生意相當不錯，公司資產做到了2億元。在董事長落實“一人說了算”的妙策時，先付出血的代價，由四個股東變成兩個股東，再付出近乎生命的代價，變成一個股東。董事長總算達到“一人說了算”的目的，然而，公司也由原來的2億元資產變成了一堆不良資產，公司業務直線下降，董事長“一人說了算”後半年，公司宣佈破產。

    三、學習華為熱

    英國一份經濟週刊對華為的評價是：“它的崛起是外國跨國公司的災難。”僅用10年的時間，華為從跨國電信公司奪回50%的市場份額，“華為現象”一度被視為不可思議的奇迹。任正非在人才管理方面，揮動的也是大家手筆。華為的“狼性文化”孕育“狼性人才”，在任正非看來，企業就是要發展一群“狼”。因為，狼有三大特性：第一，敏銳的嗅覺；第二，奮不顧身、不屈不撓的進攻精神；第三，群體奮鬥。

    一段時間，“狼”成了華為的標識，很多企業老闆開始仿效華為，培養“狼性人才”，在老闆的獨特培養方式下，企業的人才並沒有變成“狼”，而是被老闆折磨成了“喪家犬”。

    有人振振有詞地總結模仿的優勢：第一，模仿是創新的基础，創新總是要從模仿開始；第二，模仿、模仿，有模可仿，模仿的速度快；第三，模仿人家成功的東西，風險小。這些論斷似乎都對，其實不然。模仿的根本是為什麼要模仿，模仿的前提條件是否具備。海爾在講解如何操作“6S”時，來學習的人記得很認真，卻沒有人問，“6S”適用於哪些員工，適用企業發展的哪個階段等條件性問題，沒有人問為什麼一定要用“6S”，有沒有更好的策略。

    東施效颦招來人們的譏笑，而一味模仿別的企業人才管理模式的公司，其人才管理工作越來越不知怎麼做，一位老闆深有感觸地說：“一些成功企業的人才策略，我們都嘗試過了，到頭來，依然是想留的人才留不住，留下的人才工作績效又不能讓人滿意。”

    試想，如果人才管理能夠模仿成功，也就不用人才管理工作者了，招個人事操作員就行了。成功公司的人才管理經驗可模仿內容最多是80%，還有20%是無法模仿的，而正是這無法模仿的20%決定了模仿的效果。

    第六節門牌革命，專業不足

    “以人為本”，“人才資源是第一資源”，在諸如此類的宣言下，越來越多的企業紛紛進行人才管理變革，其標志性事件就是“門牌革命”。人事經理搖身一變成為CHO（首席人力資源執行官），人才管理者也似乎逐漸成為企業的宠兒。然而，名稱雖變，但這些人才管理者的能力和素質並沒有隨之增長，更像是江湖遊醫，專業性嚴重不足。

本文摘自《企業資源培訓讀本》

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　　企業的競爭是人才的競爭，歸根結底是人才力的競爭。人才力，是企業騰飛的翅膀；修煉人才力，是企業基業長青的唯一選擇。本書從問題入手，匯出相關理論，繼以案例相輔，並以案例點評來深化相關理論。全書以實際培訓講義為主要素材，基本保持講課風格，理論淺顯、通俗易懂，談笑中蘊涵哲理，風趣間傳遞智慧。作者從觀念、現象、競爭優勢、引才、識才、用才、育才、激才、留才和去才、才企共贏十一個方面，詳細向讀者揭示人才與企業共贏的秘密。