第二章　企業人才管理十大怪現象(2)

    四、人力資源部門空前萎縮

    在一次招聘會上，我向一家有5　000多名員工的企業招聘人員了解公司情況，他很坦率地講：我們公司剛成立人力資源部，經理由我們總裁秘書兼任，整個人力資源部只有兩個專職人員，主要工作就是日常的勞動人事工作。經過他們再三向老闆要求，才同意他們招聘來一個負責績效管理的人員，因為老闆說公司大了，應該搞考核了，就招一個人專門負責公司5　000人的考核工作吧。

    五、老闆對人才的漠視

    在一部分公司老闆的思想里，有著一種根深蒂固的等級觀念——對人才的冷漠、對人文精神的輕蔑。有些公司老闆經常說人才是企業最寶貴的財富，但骨子里卻認為，“三條腿的蛤蟆不好找，兩條腿的人有的是。”“今天這個不幹了，明天再去招聘一個更好的，就不信憑著公司的實力，在人才大軍擁擠的人才市場上找不到一個更合適的人才！”

    人才的虛高地位，讓我為人才管理者感到悲哀！

    人才的虛高地位，讓我為人才們感到悲哀！

    第三節本土秘訣，迷信先哲

    中國的第一代、第二代企業老闆們，一個共同的特點就是學歷低，有人統計說平均不到初中水平。由於企業老闆的學歷低，他們沒有機會或沒有能力接受現代西方管理科學。既然“西醫”不通，就專攻“中醫”，畢竟“中醫”是自己民族的東西，接受起來相對容易些。於是，這些企業老闆們各自尋找自己的師門，有崇尚兵法的，有師承法家的，有專攻道家的，有學陰陽家的，可謂派別林立，至今沒有一家能一統江湖。

    企業老闆們師承不同門派，但多數自學，根據悟性高低，或得皮毛，或得筋骨，不一而論，下面僅講幾個師承兵道的案例。

    兵法權謀是在長期軍事政治活動中形成的，其競爭的殘酷性，決定了其實用、簡練、直接的特性。其“神”在於根據實際情況，靈活運用才能“無窮於天地，不竭於江海”。但是，很多企業都只是學其“形”而不求其“神”，具體表現為組織結構準軍事化，以及管理行為準軍事化。

    目前，國內有不少企業喜歡軍事化管理，當年的三株公司就是一個典型的代表。吳炳新是一個在現代中國市場上親自再現了“人海戰術”的總指揮，並通過幾乎按照“純粹的軍隊建制”來構建其營銷組織，他當時在“市場前線總指揮委員會”中擔任“總指揮”一職。雖然三株並沒有實現持續成長，甚至後來出現了問題，但在中國商業界里，沒有人否定是企業管理軍事化締造了曾經的“三株商業帝國”。

    官文化向來是中國文化的特徵之一，中國有很多企業像政府一樣設立監察部，有的還設立糾察隊，類似政府的“反腐部門”，專門替老闆查賬，並重點監督各級經理人；有的企業設立什麼企業文化研究部，實際上走的是軍隊文工團的路，將企業文化庸俗化，以為就是平時組織些文體活動，讀書培訓，旅遊什麼的，就“企業文化”了；甚至有的企業建立自己的“保安團”，企業老闆或者是辦公室主任、管理部長來兼任“保安團長”，俨然一方霸主。乃至最後毆打員工的也是他們，發展成了帶有暴力性質的組織。

    總的來說，企業老闆師從中國的本土管理秘訣，本來是件好事，在人才管理方面之所以列為怪現象，其怪有三：

    （1）企業老闆只學形，而沒有學到神，功力太淺。

    （2）企業老闆們在吸收本土管理秘訣的精華方面進展緩慢，而在吸收糟粕方面，卻很有進展。

    （3）企業老闆們在人才管理領域運用所學本土秘訣時，不是明文規定，很多時候是以潛規則來運行的。

    第四節佛祖西來，盲目效外

    在中國，“西天”是一個很有意思的概念，有人說西天是極樂世界，但說把誰送往西天，恐怕誰也不會高興起來。《西遊記》中的唐僧從西天取來了“真經”，以普度東方的衆生，而“真經”最終也沒有起到傳說的奇效。但西來的東西，並不見得不好，而是再好的東西迷信過了頭，也會產生相當的負面效用。

    盡管中國有著豐富的管理思想、管理學派，但真正的管理科學卻不是起源於中國。中國當前的管理教科書、管理理論基本上是舶來品。學習科學理論，西學為體，中學為用，中西結合，融會貫通，建設和完善中國的管理科學，理論上是很自然的事。然而，或許源於歷史重負下的民族心理扭曲效應的自卑，或許是傳統“溫良恭儉讓”道德思想潛移默化下的自謙，不少中國人，特別是一些擁有話語權的中國人，似乎對自己的國家，對自己的民族文化，甚至是對自己的同胞，總存在著一種“條件反射式”的不信任。即使在國家、企業、同胞們做出了驚人的業績的事實面前，還要來上一句“這是偶然的，或者暫時的，最終必定被證明是錯誤的”，真是有至死也不承認現實的執著，而只相信西方的書本，或者其西方教師爺們的“金口玉言”，這在中國企業人才管理中表現得特別顯著。

    1999年9月，某家電集團公司與麥肯錫簽署了“全面合作協議”。2000年開始，按照洋教練麥肯錫的建議，該集團的上上下下所有員工進行培訓後，實施嚴格考核，每個員工都有固定的考核指標，並把考核指標量化，自上而下實行統一的考核制度，而且要求從集團管理決策的最高層開始執行。結果證明，麥肯錫這套所謂科學的考核機制，在很大程度上違背了中國民企的現實，與企業的文化格格不入。這種考核由於基础工作的不足導致的執行難，最終避免不了流於形式的命運。

本文摘自《企業資源培訓讀本》

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　　企業的競爭是人才的競爭，歸根結底是人才力的競爭。人才力，是企業騰飛的翅膀；修煉人才力，是企業基業長青的唯一選擇。本書從問題入手，匯出相關理論，繼以案例相輔，並以案例點評來深化相關理論。全書以實際培訓講義為主要素材，基本保持講課風格，理論淺顯、通俗易懂，談笑中蘊涵哲理，風趣間傳遞智慧。作者從觀念、現象、競爭優勢、引才、識才、用才、育才、激才、留才和去才、才企共贏十一個方面，詳細向讀者揭示人才與企業共贏的秘密。