第二章　企業人才管理十大怪現象(4)

    一、老闆的人才管理理論相當落後

    企業老闆是企業人才管理工作的第一責任人，他掌控著人才管理工作的基調。目前，多數企業的老闆排斥現代人才科學理論，抱著自己的人才理念不放。

    1.制度是狗

    人們喜歡養狗，因為狗對自己忠實。很多老闆也很喜歡把人才管理制度按照狗的標準來打扮，在他看來，制度是條狗，只會咬別人，不會咬自己。如，在獎金分配、人事處罰等方面，老闆的個人意願是最高指示，高過任何人才管理制度。

    2.大哥情深

    民營企業一般都是由幾個弟兄憑著義氣團結在一起，拼命拼出來的，其中德高望重、膽大心細的成為了“大哥”，一切由“大哥”當家，兄弟們商量著辦。如果是小公司也就算了，而公司越做越大，這種“大哥邏輯”是企業人才管理的大障礙，企業老闆們這種“大哥作風”代表著其人才管理專業水準的低下。

    二、人才管理者的專業技能相當原始

    既然提高企業績效是人才資源管理的新使命，就要大幅度提高這方面的專業能力，企業人才管理人員需要提供各種相關高附加值服務，如員工人才測評、績效評估、企業文化建設、核心員工職業規劃、知識管理等。而當前，多數企業的人才管理者專業水平相當原始，其角色還停留在原來的勞動人事工作，很難提供上述高增值的服務。

    以人才招聘為例。傳統的人才招聘是執行直線經理的招聘要求，執行的是程序化的工作，強調及時滿足用人需求；現代的人才招聘工作，強調滿足供需在質和量上的匹配。為實現此目標，人才管理者必須將人才資源服務推到最前線，主動分析企業的需求，做好人才資源規劃，並研究市場供應的變化，用科學的人才測評方法篩選人才，在最大限度上實現才職匹配和才企匹配。因此，這就要求人才管理者要具備人才資源規劃、人才測評、職業心理學等能力和專業知識。

    可以說，要成為專業的現代人才資源管理者應該說是比較困難的，要求具備如下專業技能：自我發展、適應能力、重新配置人才資源的能力，預測市場變化對企業人才資源影響的能力，推動公司人才資源變革能力，處理模糊或不完全信息的能力，對新事物快速反應並使之成為競爭優勢的能力，成為提高效率的專家或顧問的能力，善於公關以及與其他公司人才合作的能力等。

    三、直線經理的人才管理技能缺乏

    當前部分企業中流行的觀點是人才資源管理是人才管理者的事，直線經理很少有機會或興趣參與人才資源管理，人才管理者和業務部門之間形成相對立的局面，使得企業人才資源管理事倍功半。進入21世紀，企業普遍意識到“人才”是企業最重要的資本，直線經理也逐漸樂於參與和配合人才管理工作。然而，說說容易，做起來很困難。因為多數直線經理對如何扮演好人才管理工作者的角色並沒有一個明確的認識，而很重要的一個原因是直線經理缺乏人才資源管理的知識。

    人才管理的專業化是企業管理專業化、規範化的重要組成部分，沒有專業的人才管理，不可能有專業的企業管理。人才管理工作專業化，要先從企業老闆做起，接受現代人才管理理念，掌握現代人才管理的趨勢；人才管理者要改變職業形象，學習現代人才管理的科學知識與理論；所有直線經理人也要加強人才管理知識的學習，並將其運用到實際工作中。只有三方共同努力，才能開創高效、專業的人才管理工作新局面。

    第七節一葉障目，戰略迷失

    “一葉障目，不見泰山”這句話講的是即便泰山之巍峨，只需要一片小小的樹葉遮擋住眼睛，泰山也就看不到了。比喻為局部的、暫時的現象所迷惑，看不到事情的全局、主流與本質。因此，用“一葉障目，不見泰山”來形容當前的人才管理，真是非常恰當。

    現在，許多企業的人才管理工作者的確很忙，剛剛從競爭對手那里挖來一個營銷高手，卻被另一家競爭對手挖走；彩電事業部需要一名高級客戶經理，招聘來的人才完全符合他們列出的任職要求，為什麼他們拒絕接受呢？投資部最近並購了一家汽車銷售公司，費了九牛二虎之力組建了一個管理團隊，不到兩個月，團隊內讧，鬧翻了天；老闆最近常常責罵人才管理者，人才管理成本太高。同時，這些可憐的人才管理者又很迷茫，我們做錯了什麼？明明沒有錯，“為什麼受傷的總是我！”

    人才管理者的確沒有錯，因為他們很敬業。可是雖然他們感到很委屈，但他們的確應該受傷。因為他們沒有與時俱進，將人才管理工作停留在行政事務管理階段。他們之所以迷茫，是因為他們缺乏人才管理工作的戰略規劃，也就是說他們沒有將人才管理工作提升到戰略性人才管理的水平，才導致他們的無奈與尴尬。

    人才管理工作的戰略迷失主要表現為以下四個方面。

    一、通用職業的錯誤定位

    當前，多數人才管理者以通用人才自居，其理由有三：

    （1）人才具有通用性，只要有人才的地方，就需要我們人才管理者。

    （2）人才管理工作是專業性很強的技術工作，而技術是放之四海而皆準的東西，因此，人才管理者到哪兒都能一樣發揮其技術才能。

    （3）人才管理者行業特色不明顯，可以在不同行業變換工作，這是技術性、業務性人才做不到的。

    其實，這樣的人才管理職業定位，只講對了一半。的確，人才管理者具有以上通用性，但通用性在人才管理方面只占了80%，還有20%的非通用性，如區域文化、公司文化，公司所處行業狀況，公司發展階段、規模等，而這20%決定了人才管理工作80%的績效。

    二、“閉門造車”式的工作方式

    閉門造車是一種形而上學的做法，而今天許許多多的企業人才管理者們，在努力地扮演著這種角色。之所以比喻他們為閉門造車式工作，主要是由於他們對公司經營業務的不管不問，一頭紮在人才管理制度、流程的建設和執行中。人才管理者不熟悉業務，如，建築類企業的人才管理者搞不清建築行業，就連百貨類企業的人才管理者也搞不清自己企業的競爭力體現在哪些環節上，他們只是根據自己的專業基础，很快造出一套套人才管理制度與流程。企業的業務經理們對這些制度、流程有種隔靴搔癢的感覺，但由於他們不熟悉人才管理專業知識，又說不出個所以然來，只有弱抵制，最終是人才管理制度、流程越多，企業的問題也越多，制度與流程的執行也就越來越難，最後難免流產的命運。

    三、縱向整合的缺失

    人才管理工作不是孤立存在的，它處於企業工作縱橫交叉的焦點上。首先從縱向工作鏈上看，根據管理邏輯來推演，人才管理是實現企業戰略的工具，而企業戰略是實現企業目標的工具，因此，企業的戰略應充分體現人才管理工作的戰略目標，也就是人才管理者要參與到企業戰略的制定過程中。其次，人才管理的目標是有效開發和發揮人才的價值，為企業創造更大的價值。企業的人才管理工作目標，又通過人才管理的亞模塊，如引才、識才、育才、用才、激才、留才、去才等來實現。而當前，人才管理的這條縱向鏈條，只有下面半條存在，上面半條缺失。

    四、橫向整合的缺失

    從橫向看，人才管理工作與其他部門的工作，如財務工作、營銷工作、技術工作、客服工作、生產工作、組織工作、文化工作等這些工作模塊，以人才管理模塊為中心，構成一個平面。而目前，這個平面在多數企業內還沒有形成，還只是人才管理工作這個孤立的點。

    將第四點與第三點結合，我們不難發現，人才管理工作處於一個紡锤形物體的中心，這就是所謂的戰略性人才管理，而多數企業的人才管理者被眼前的招聘、培訓或考核等工作遮住了眼睛，迷失了這個紡锤形的戰略性人才管理。

    第八節成本角色，價值模糊

    當前，已有很多大型企業把人才資源看作是企業的第一資源，如，廣州樂百氏集團在辦公樓前立起三座漢白玉雕塑——“天、地、人”。天、地立於兩侧，人立於天地之間最突出的位置，其寓意“天地之間，以人為尊”，由此可見人才資源的重要。

本文摘自《企業資源培訓讀本》

---

　　企業的競爭是人才的競爭，歸根結底是人才力的競爭。人才力，是企業騰飛的翅膀；修煉人才力，是企業基業長青的唯一選擇。本書從問題入手，匯出相關理論，繼以案例相輔，並以案例點評來深化相關理論。全書以實際培訓講義為主要素材，基本保持講課風格，理論淺顯、通俗易懂，談笑中蘊涵哲理，風趣間傳遞智慧。作者從觀念、現象、競爭優勢、引才、識才、用才、育才、激才、留才和去才、才企共贏十一個方面，詳細向讀者揭示人才與企業共贏的秘密。