第五節　從企業內部培養接班人

　　對於每個即將退居幕後的領導者來說，接班人是他們的最大難題。俗話說：“蛇無頭不走，鳥無頭不飛。”如果沒有選出一個合適的接班人，就好像給企業套上沉重的枷鎖。不但不會帶領企業向前發展，還會造成巨大的危險。紅極一時的王安計算機，就是因為其創始人王安沒能選出合格的接班人，短短六年就濒臨破產。

　　●●有計劃地打造接班人

　　凡事豫則立，不豫則廢。成功的企業家自始至終都要牢記一個使命，為企業選擇合適的接班人。柯達、通用電氣、沃爾瑪的首席執行官自上任的第一天就開始考慮接班人的問題，直到他們從首席執行官的位置上退休。傑克-韋爾奇花7年的時間來考察一個接班人，幾乎佔據了他職業生涯最輝煌時期一半的時間，但他仍然不遺餘力地去做這件事情。因為在他看來，內部的接班人都是基層一步步升上來的，更能了解企業的發展歷史，熟悉企業的環境，認同企業的價值觀，帶領企業也更加得心應手。

　　李嘉誠雖然被稱為“李超人”，但他深知自己不可能有那麼大的精力去管理旗下的數家上市公司。他深知，自己不可能做完所有的事情，要把權力下放給員工，培養他們獨當一面的能力。因此，他時常有計劃地“打造”接班人，給他們做大事的機會，讓他們有更多嶄露頭角的機會。

　　一開始的時候，公司管理高層還是非常依賴李嘉誠，一旦遇到大事總會立刻想到李嘉誠，都想先和他商量一下再作決定。李嘉誠下定決心要改變這種情況，他只決定重大的方針和方向，至於具體的執行完全讓下面的員工自己決定。為了減少屬下對自己的依賴性，李嘉誠告誡屬下：“不到萬不得已的時候不要來找我商量，你們自己拿主意，十億元以下的訂單你們看著辦，我不會插手。”這顯然是李嘉誠對員工的極大信任，更是一種超然的處世方式，有計劃地培養員工，讓他們成為自己的左右手。

　　●●培養企業自己的接班人

　　李嘉誠對兩個兒子的培養也同樣費盡心思。長子李澤巨現在管理長江實業的龐大資產，李嘉誠之所以將市值4000億港元的企業放心交給他，就是因為從小就開始培養他各方面的能力。李澤巨一從學校畢業就被父親委以重任，負責開發澳洲的房地產專案。李澤巨因為第一次接觸房地產業務，根本沒有這方面的知識，剛開始的幾個房地產方案都不是很成功，但是李嘉誠仍然給予更多的支援，讓他不要有後顧之憂，要更加努力去做。李嘉誠告訴自己的兒子：“現在我只確定每年買多少地，至於何時、在哪里買地都交給你決定。”這句話就像一針強心劑，讓李澤巨倍感信心，使他在澳洲得到充分的鍛煉。

　　小兒子李澤楷也同樣在父親的鼓勵下得到充分的鍛煉，短短幾年就成為香港的新超人，大有淩駕於父親之上的態勢。為了讓李澤楷得到更大的發展，李嘉誠非常支援自己小兒子獨立創業。他沒有直接告訴小兒子應該怎樣做，而是讓他充分發揮自己的才能，自己做決定，只是在適當的時候給一點點暗示。

　　優秀的管理人才往往就在企業內部，作為企業的領導者，就要善於發現和提拔他們，培養企業自己的接班人。

本文摘自《通透亞洲首富李嘉誠的經商智慧》

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　　 李嘉誠的人生智慧，最佳的成功範本！
　　他，1940年逃難到香港時身無分文，當過茶樓跑堂、鐘表店店員、五金行小業務員、開設塑料花工廠、收購和記黃埔，最終成為世界十大富豪之一……
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