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2014-03-29 10:36:59
——一個獨家的、不可轉讓的、不可分派的以專利和技術為使用的用於在乙方區域營銷、分銷和銷售該產品的許可證。
——一個獨家的、不可轉讓的、不可分派的以商標為使用的在乙方區域內制造、銷售該產品的許可證。
在技術方面，GEOX應該盡可能快地根據自己的決定在合同生產期為奧康提供一些使用於生產該產品盡可能實用的技術。GEOX根據自己的判斷，應該不時地為奧康提供未來GEOX所開發、提高的一些技術改進，以適合產品生產。為了讓GEOX給奧康的技術轉讓更有效，GEOX同意在雙方認同的時間和地點，為奧康的一定數量的生產技工提供充分的培訓。
在商標的使用上，GEOX要求，GEOX應該在整個授權區域沒有任何實質性的間斷、連續不斷大量充分使用該商標，並且應該在該區域內充分發展該產品的分銷以確保奧康的權益得到有效的保證。
王振滔認為，現在，許多中國企業的生產規模及能力、市場運作能力、人力資源都是世界級的，但是打造世界品牌是個系統工程，其核心環節是技術開發能力。因此，國際化的關鍵還在於與國際品牌在設計開發領域展開合作。王振滔說，GEOX亞洲研發中心從中國香港地區移至中國東莞，並有可能在未來放在上海。因此，奧康要國際化，目前最需要的是領先世界的核心技術，而與GEOX的合作條款可以保證奧康的既定目標的實現。
王振滔的既定思路很有道理。與衆多知名的世界品牌相比，中國皮鞋品牌在產品款式、品牌、營銷、技術開發、企業規模和戰略等方面均處於下風。中國企業在與世界品牌合作中，更多充當的是OEM的角色。中國皮革工業協會在展望未來10—15年的發展規劃時，力爭創立3—5個世界名牌。王振滔認為，除了在國內做強做大外，關鍵是找到一條國際化的路徑。目前，中國皮鞋廠商在國際化道路上，主要採取了纯外貿和開設專賣店的做法。前者，是在犧牲品牌，而後者，在進入外國市場時已凸顯瓶頸，更多體現的是華人圈的“國際化”，背離了“國際化”的本意。
缺陷就在於，中國的皮鞋缺少被國際審美潮流認可的核心技術。
外界如此評論道：“奧康與GEOX合作的模式可以說是中外合作的第三模式，體現的是一種對等合作，平等合作；這個合作保存、尊重了彼此品牌國際化發展資格；中國本土品牌不再出現用讓市場換生存的窘迫狀態。在品牌的合作中，雙方有責任維護、發展對方品牌。因此，對方的網路和維護責任將使“Made in China”擺脫以往遭遇發達國家消費者對中國貨的文化排斥，中國品牌有了國際化成長機遇。
盡管王振滔表示未來與GEOX不排除合資的可能性，發展自我品牌始終是奧康的目標，但是，奧康與GEOX都有不足與優勢，奧康了解中國市場有強大的市場網路和生產能力，GEOX則擁有尖端的技術。
GEOX曾表示亞洲市場可以由奧康來操作，但奧康目前還不具備這一實力。王振滔說，一旦機會成熟，奧康借GEOX進軍亞洲市場也並非遙不可及，這對奧康品牌的國際化都是一個契機。
我們應該怎樣國際化？
與衆多的本土企業情況類似，奧康在經過長時間的積累之後，就要走到國際市場上拓展空間的時候，都遇到了中國企業的“中國問題”。
所謂中國企業的“中國問題”，其意義是：在國際經濟體系中，中國企業的優勢一直是低人力成本、商品廉價競爭力、全球加工基地和生產車間，這既是中國企業的幸運，也是不幸。中國本土企業必須品牌化，品牌必須國際化！在能帶來高利潤的品牌體系中，如何以及何時能夠出現中國本土品牌的身影？
王振滔顯然清晰地看到了奧康在國際化過程中必然遇到的問題，他的思路基本上在規避上述陷阱：既不依賴OEM，又不簡單地將自己定位成上遊供應商，或者是下遊銷售代理商。王振滔圖謀的顯然比這些表層的東西要巨大，要長遠，他需要的是技術的提升，進而是作為一種消費文化的鞋文化，並將這個逐漸積累成奧康產品深厚的附加值。
要達到如此高遠的目標，顯然不是一蹴而就，必須依靠緩慢的積累。在思考的同時，王振滔顯然註意到了海爾、聯想和TCL在國際化過程中遇到的種種問題。
TCL集團顯然已經遭遇到了國際化帶來的尴尬。4月末，TCL集團發佈一季度報告承認虧損327億元人民幣。此前，在港上市的TCL多媒體(1070HK)與TCL通訊(2618HK)也公告巨虧信息。
TCL的大麻煩出在哪里？概而言之，正出在公司管理層一度高調推進的國際化擴張做法上。自營運以來，TCL集團與國際彩電巨頭湯姆遜合資的TCL—湯姆遜公司和與手機巨頭阿爾卡特合資的TCL—阿爾卡特公司財務狀況均形同“脫缰野馬”。TCL—阿爾卡特去年9月開始運作，至年底僅4個月即告虧258億港元；TCL—湯姆遜公司在北美市場與歐洲市場持續巨虧，則直接導致TCL多媒體轉盈為虧。
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