清溢：“零缺陷”管理的突破口在哪里？(3)

　　2. 2001年1月，根據零缺陷大綱，對工作流程進行修改並形成規範

　　3.“紅藍軍對抗”

　　2001年3月開展“紅藍軍對抗”活動。首先讓市場代表“紅軍”，生產代表“藍軍”，市場部模擬客戶，挑生產部的“毛病”；反過來再讓生產部代表“紅軍”，市場部代表 “藍軍”，生產部模擬客戶，挑市場部的“毛病”。品質部是整個對抗活動的裁判，陳揚菊擔任總裁判並做點評。

　　通過“對抗”，共發現問題158個。問題處理：首先哪個部門的問題，部門經理領回去。然後分類，能馬上解決的，一週內解決完畢，報告給品質部、促委會檢查。暫時解決不了的，列入創新管理課題，組織知識社群，打破部門間的界限以及公司與社會間的界限，研究解決。清溢只看結果，有成果就按創新管理辦法頒發獎金。

　　4.構建系統運行模式

　　2001年5月，發動全體主管以上人員編寫本部門零缺陷運行圖，主要是明確本部門對外的接口與通道。部門與部門之間簽訂“合同”，明確公司內部門之間“合作+合同”、互為客戶的關係。零缺陷促委會將其匯總，繪制成“清溢公司系統零缺陷運行圖”。

　　5.流程細化與優化

　　2002年4月，覺察到員工在零缺陷實施中有很多新發現，公司發動全體員工細化流程，將每項操作結合自身的經驗、體會，分解到盡可能細的程度，明確每一步驟的操作要領。在細化的基础上再優化，在小組內部將各項最優合並成小組標準。

　　6.體系整合

　　克勞士比認為，零缺陷管理是“跳芭蕾舞，不是打曲棍球”。受此啟發，2002年11月，陳揚菊獨創了“流程五線譜”設計方法，將技術標準、零缺陷原則、ISO 9001、ISO 14001、BS 7799等各大體系的要求整合，融於流程九要素（標準、準備、內容、操作、關鍵點、特情處理、責任人、時限、衡量）中，確保客戶要求與體系要求通過工作流程一次實現。

　　在整個實施過程中，全體員工參與流程再造的文件編寫及競賽。公司所有員工集合在一起，隨機抽選的員工背對著有答案的顯示屏，面向觀衆，背誦自己的工作流程並進行答辯，來不得半點虛假。員工因此已基本形成核心價值觀：做正確的事，第一次就把事情做正確。

　　管理深化

　　2003年年初，為了深化零缺陷管理，清溢又推動“由質量管理零缺陷向管理質量零缺陷”發展，並及時進行了概括與總結。緊接著清溢又從“零”開始，推進零缺陷理念和全國質量管理獎模式在各崗位和專業上的落實，公司在“一次做對”活動的基础上開展“零缺陷段級評定”。

　　零缺陷段級共分6個級別，段級評定包括筆試、業績確認和答辯三部分。考核採取逐項過關制，筆試不過關不能進行業績確認，單項成績需達到70分才能通過。對於通過段級評定的員工，公司授予零缺陷段級資格，頒發證書和標志。務實是零缺陷段級考試的顯著特點，試題緊緊圍繞實際工作中存在的問題展開，特別是答辯，陳揚菊親自組織，現場觀摩的人又多，那些令人頭痛的現實問題總讓考生流一身汗。

　　零缺陷段級評定的深入，使清溢的管理水平和員工的綜合素質上升到一個新的水平。

　　收獲與榮耀

　　2002年7月8日，清溢召開了零缺陷兩週年慶功大會，唐先生親自為清溢公司頒獎——一個光芒閃爍的水晶蓮花球。

　　在市場上，嚴格的質量管理獲得了豐厚的回報。正式推行零缺陷管理後的第三個月，主導產品良品率就由原來的80%左右躍到99%以上；兩年後，良品率達到國際同行先進水平。清溢迅速擴大了海外市場，70%以上的產品出口，佔領了臺灣60%以上的市場份額；利潤率在同行業平均水平以上走高；成為著名跨國公司，如菲利浦、索尼、3M等的供應商。有的競爭對手的工廠就設在這些跨國公司旁邊，並已有多年合作經驗，隔洋隔海的清溢卻取代了它們。歐美、日本、臺灣等海內外客戶都給了清溢A級供應商的評價，有的還組團考察清溢的零缺陷管理體系。

本文摘自《北大案例經典》

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