招商銀行的企業文化變革(3)

　　2000年年初開始，為配合企業戰略調整，招商銀行開始自上而下大面積灌輸“風險意識”。招商銀行制定了各種制度加強對貸款業務的控制，力求把風險概念“刻”到每一個員工的頭腦里。在穩健經營方面很有成績的北京分行行長陳小憲被調入總行擔任副行長，主抓資產質量。招商銀行總行領導層對於強化風險意識、走穩健經營之路的認識是統一的，但是，由於長期的思維慣性，一些分支機構的負責人在思想上一時無法接受，一些分行領導人甚至明確表示反對。思想上的混亂，導致招商銀行該年度業績直線下降。2000年年底，招商銀行召開了各分支機構一把手座談會，專題讨論企業價值取向問題。盡管風險和發展的辯證關係顯而易見，但大家對在具體實踐中該如何把握尺度卻存有分歧。有的分行負責人提出：“別人能幹的事，我們不能幹，這樣搞下去，我們就不要發展了！”經過激烈的讨論，這次會議最終統一了思想，明確了“穩健發展”優先於“快速發展”的價值取向，提出招商銀行要遵循“質量是發展第一主題”的原則，企業戰略從單纯追求規模擴張向發展與風險管理並重轉變，追求風險有效控制下的規模擴張。

　　此後，招商銀行著力調整了銀行組織架構和風險控制業務流程，推行客戶統一授信制度，建立了審貸分離、相互制衡的風險控制體系，對信貸資產質量實行五級分類管理。同時，及時根據經營環境的變化調整信貸政策，提高全行對市場風險因素的靈敏反映和控制力度。招商銀行還改革對分支機構和人員的考核制度，提高了對分支機構資產質量考核指標的權重，專門建立了分行一把手不良資產質詢制。由於資產質量問題，先後有幾個分行的行長被免去了職務。2001年，招商銀行啟用信貸信息管理系統，實現對貸款發放權限的實時監控。

　　由於從理念到制度到措施日益註重防範風險，招商銀行的資產質量得以不斷優化。按照五級分類口徑，不良貸款佔比呈逐年下降趨勢，由1999年年末的19.55%下降到2001年12月31日的10.25%。為深化風險意識，鞏固變革成果，讓招商銀行成為一個真正制度化、規範化的現代企業，招商銀行開始策劃上市。2002年4月9日，經過艱苦努力，招商銀行完全按照國際會計標準審計，在國內A股(600036)上市成功。在國內資本市場公開上市，這是招商銀行發展歷程中的一個里程碑，標志著招商銀行全方位地向國際化、現代化銀行邁進。然而上市的最關鍵的作用，還是說明招商銀行通過接受國際慣例的洗禮，改變經營思想和管理理念，提高管理水平，確立了一種合理的發展節奏。

　　經由文化變革，招商銀行企業文化從目標導向階段轉而發展到以長期為導向、註重內部過程和規則的風險文化階段，強調“穩健、規範、嚴格、科學、紮實”等基本理念。在價值取向上，招商銀行基於對金融風險具有隐蔽性、滞後性和長期性的認識，強調風險管理是銀行永恒的主題，認為效益重於規模，長期重於短期，重結果更重視過程，力求保證良好的資產質量，以實現長期、穩定的發展。招商銀行前所未有地強調和突出了風險理念，也把管理的重要性提高到相當高度，體現了在企業價值導向上的巨大反差，使全行員工在理念上得到了較大程度的調整。

　　2002年：樹立全局觀念、強調協調發展

　　上市後的招商銀行，將面臨著更多的挑戰。在上市挂牌儀式上，行長馬蔚華提出要“力創股市藍籌，打造百年招銀”。其間蘊含著整個經營理念和戰略方向的改變：從鑄造中國民族銀行業精品，寧可降低速度也要重視資產質量，向“打造股市藍籌，塑造百年招銀”的目標轉變，追求質量、效益、規模協調發展。對於招商銀行來說，定位於做百年招銀，競爭對手主要是具有百年歷史的老牌銀行，招商銀行必須與國際慣例接軌，迅速縮小與外資銀行在治理結構、管理模式、金融產品、服務手段、激勵機制等方面的差距。

　　更高的經營目標需要更為優秀的企業文化為之服務。在招商銀行文化變革中誕生的風險意識、質量意識剛剛站穩腳跟，就要做出一些理念層面上的調整。招商銀行高層領導開始下大力氣進行變革後的整合工作。2002年8月，馬蔚華行長作了題為“因勢而變是商業銀行不變的理念”的演講，提出銀行應“因勢而變”的理念。2003年，在上海證監會會議上他又提出了銀行的“一三五定律——一個鐵律、三個理性、五個關係”，改過去提出的“銀行的管理能力是核心競爭力”的理念為“我認為穩妥地把握對‘五大關係’的平衡就是招行的核心競爭力”，即管理與發展、質量與速度、長期利益與短期利益、股東利益客戶利益和員工利益、企業文化和制度建設五大關係。

　　招商銀行系統梳理、提煉了發展過程中形成的各種理念，成立了以馬蔚華行長為首的企業文化建設委員會，對企業文化進行了系統性的建設，把企業文化擺在非常重要的位置上。招?銀行的企業文化為其實現自己的使命和目標起了強有力的促進作用。

本文摘自《北大案例經典》

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