北京博士倫公司(3)

　　人力資源部

　　北京博士倫公司的人力資源部是近三年由人事部更名而來，1996年北京博士倫總部約有200名員工，而人力資源部只有3名員工，他們分別是經理、秘書和辦事員。當時人力資源部的職能多為檔案管理、工資發放、福利清算等業務，招聘和培訓僅為附帶的工作。

　　從1997年開始公司加強人力資源部的建設，先後招入培訓經理和培訓助理、員工關係經理、招聘經理和助理、薪酬管理高級主任和助理、福利管理助理等多方面人才，著手建立一整套完善的人事政策、人力資源管理體系。

　　在薪酬體系方面，除了沿襲公司以前的薪酬政策外，註重與外部薪酬進行比較調整，公司薪酬政策向高層管理人員傾斜，與國際慣例接軌。同時引入績效評估體系，對員工進行定量定性評估，評估分4個步驟：（1）年度目標設定；（2）隨時意見回饋及指導；（3）半年表現總結；（4）年度表現總結。目標的設定與評估的過程保證員工的充分參與，進而保證公平性和一致性。工資由基本工資和獎金構成。

　　1998～1999年公司進行了調薪，旨在保持工資距離不至於進一步擴大，結果出現了一些高薪聘來的高層管理者的增幅低於平均水平的現象。而另一方面，公司一直保持中層管理者的工資水平高於市場平均水平，以增加競爭力，維持中堅力量的忠誠度。

　　福利方面，公司為員工辦理住房公積金和養老保險、醫療保險、人身意外險等多種保險。

　　公司建立起了一個完整的培訓體系，包括崗位培訓、MBA培訓班、送外培訓、有計劃的能力培訓等多種形式，涉及各個層面的員工。

　　博士倫公司比較重視“明星”的模範作用，在公司工作10年的員工頒發“長期貢獻獎”，每年評選“特殊貢獻獎”，每季評選“季度明星獎”。此外，工會與生產部還推出“小小建議獎”，鼓勵員工提出合理化建議。

　　戰略演變

　　博士倫進入中國市場之初，致力於對隐形眼鏡的宣傳，加強對消費者的教育、培養佩戴群體。在媒介上的大量投入使博士倫一度成為隐形眼鏡的代名詞。當時，博士倫公司的戰略是以技術為先導、以質量為基础，相應招收了大批技術人才來充實生產部門，並培養一批配鏡專業人員。

　　1993年以後，市場發生了變化，消費者對隐形眼鏡的需求被調動了起來。此時，技術因素已不再占主導地位，及時滿足市場需求，擴大市場占有率成為當務之急。此時的博士倫將招聘對象調整到有較高學歷的市場人員和銷售人員，並成立了獨立的市場部。一年內，博士倫在全國相繼建立了7個分公司，工作人員主要從當地招聘。每個分公司麻雀雖小，五髒俱全，總部包括陳列人員在內的每一個部門差不多都要在分公司招聘一個甚至幾個對口人員，公司員工人數因此急劇膨脹。

　　1996年以後，市場競爭日趨激化。博士倫採取了用高銷售量來維持市場份額的戰略，戰略重心隨之由技術根本性轉向市場營銷、儲運、客戶服務等相關部門的協作。博士倫不斷推出Low-End產品，以求擴大消費群，打擊競爭對手。同時，公司從1998年起陸續高薪招聘了幾位級別較高的人才來增強公司的競爭力。1997年及1998年兩年大量招聘員工，兩年間增加了20%以上的員工，組織結構隨之膨脹。

　　1999年公司的銷售戰略侧重點從批發商轉向直供客戶及中小城市，力求挽回局勢。公司對銷售人員及市場部人員作了相應調整，僅市場部一個部門，1999年就有8名員工被調整。

　　為了提高工作效率，1999年下半年公司開始精減人員。歷時兩個月，公司總計裁員30餘人，主要為辦公室人員及市場銷售人員，其中也包括分公司下屬頗受歡迎的專業醫生，但保持了老員工的相對穩定性。後加入公司的招聘而來的人員的流動率相對較大，而這些人中不無學歷較高、有經驗的員工。

　　問題的提出

　　仁傑終於等來了人力資源部的郝經理。郝經理自然明白此次會見的目的，因此雙方的會談單刀直入，開門見山。郝經理首先澄清了這樣一個事實：近10年來，公司的發展可謂一帆風順，員工中早已形成了市場霸主的優越感。而這兩年公司業績接連受挫使這種優越感受到威脅，員工有點不安甚至不滿情緒也是自然的事情，而這主要源自企業的業績下滑這一衆所週知的事實。

　　這樣的解釋當然不能讓仁傑滿意，他相信事情並非這麼簡單。在他看來，事情的真相也許是——企業的業績下滑只是一個表面現象，而這恰恰構成了一個契機，使得公司長久以來不被覺察的問題暴露出來。他想要弄清楚的正是表面現象背後隐藏著的問題的本質——更深層次的原因。但為了穩妥起見，他並沒要求郝經理立即做出解釋，而是囑咐他在近期內深入調查員工的動向，留意員工工作情緒，並盡快交上一份調查報告。

本文摘自《北大案例經典》

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