招商銀行的企業文化變革(2)

　　隨著“招銀模式”成為金融界的熱門話題，招商銀行成為中國新型銀行的追趕目標和中國銀行業的研究、借鑒對象。招商銀行開始放棄考核人均利潤的做法，代之以追求規模、註重速度和短期效益的擴張戰略，在企業內部大力提倡“發展是硬道理”、“以業績論英雄”、“重結果不重過程”等理念，並以大大高於同行的工資和與業績緊密挂鈎的獎金激勵機制，營造了一種不服輸、不甘於落後的組織氛圍，員工的拼搏精神很強，服務和創新意識非常突出，樹立了招商銀行完全不同於傳統銀行的形象，為招商銀行贏得了市場，在社會上贏得了良好的口碑。科技領先、業務創新、優質服務、體制靈活為高速發展的招商銀行帶來了競爭優勢，資產規模連續幾年翻番，從1993年的158億元到1998年的1 509億元，短短6年時間，增長了近10倍。

　　但是，初期的市場沖動和靈活的管理機制，在招商銀行從小銀行逐漸跨入大銀行行列的時候，開始顯現出了“系統性風險”：總行對分行的指導和管理跟不上，各家分行自我發展，出現了“大分行小總行”和分行間發展不平衡等現象。由於連續多年片面追求規模擴張，這一時期招商銀行的管理尤其薄弱，滞後於企業發展的速度和規模。企業沒有審貸分離，缺乏紀律約束和處罰，總行對分行過分授權，分行行長權力大到可以批幾個億的貸款，一些幹部把貸款看成是權力而不是責任，甚至有“撈一把就走”的思想。

　　隨著規模擴張的速度越來越快，業績壓力越來越大，各個分行紛紛提出“拼搏、奉獻、創新”、“一人在招行，全家跟著忙”、“只有加油站，沒有咖啡店”等口號，要求員工為工作犧牲部分家庭生活。長期處於壓力下超負荷運轉的員工開始抱怨企業不關愛員工，不再像個大家庭。與同時期別的銀行不同，招商銀行普通員工是6天工作制，因為週末要上街宣傳一天；幹部7天工作制，因為週日還要開會；此外，大會、幹部會都是晚上開。全行仍然沿用“六能機制”進行考核和激勵，個人工作實績與個人收入、晉升緊密挂鈎。不但 “誰能弄存款誰受領導喜歡”，而且嚴格執行這一制度。原甘肅、上海等分行行長都是由於業績達不到要求而被撤職的，一般員工更不會有例外，這在當時的其他銀行是不可能的。一位分行行長在談到當年在沈陽分行工作3個月後的體會時說：“一、累死不償命；二、永遠當孫子，永遠低著頭；三、隨時準備卷鋪蓋卷回家”，生動地刻畫了這一階段在各種制度約束下招商銀行員工的心理狀態。

　　1998年，爆發於1997年的亞洲金融風暴波及我國，廣州、深圳等地區的金融機構受到前所未有的沖擊，廣州國投、海南發展銀行紛紛倒閉，快速發展的招商銀行也受到影響。1999年，由於海發行倒閉引發的謠言導致招商銀行沈陽分行一度出現擠提危機。同年，離岸業務被中國人民銀行總行叫停，招商銀行一時間出現了巨額不良貸款，加上全行在高速發展中累計的不良貸款，不良資產率最高已達到19.5%。而保有大量離岸業務的廣州分行，不良貸款最高時竟占貸款總額的90%以上，業務幾乎完全癱瘓，也給今後的發展壓上了沉重的包袱。

　　1999年：從快速擴張到穩健經營

　　不良資產問題的顯現，內部管理上的薄弱，員工的負面情緒都促使招商銀行領導層對1993年以後的發展過速進行了反思。1999年3月，曾任中國人民銀行海南省分行行長的馬蔚華出任招商銀行行長。以馬蔚華為核心的招商銀行領導班子對這個問題得出的結論是，“招商銀行寧願在管理跟不上的時候，降低發展的速度”。自此，快速擴張的招商銀行開始實施包括企業文化在內的全面變革，逐步進入穩健經營階段。

　　1999年7月，第一次參加招商銀行董事會的馬蔚華代表經營班子請求修改當年的利潤計劃，把原定的利潤指標從20億元降低到15億元，一下子減掉的5億元用於補充壞賬準備金。當年，招行增加拨備8.9億元，這個數字相當於過去12年拨備的總和。招商銀行在國內同業中率先開始貸款“清分”工作，摸清家底，對貸款實施五級分類。盡管已經有了一定的思想準備，但是“清分”中發現的分支行違規經營、違規操作等問題的嚴重性，仍出乎管理層的意料。

本文摘自《北大案例經典》

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