招商銀行的企業文化變革(1)

　　招商銀行已在18年的發展歷程中形成了鮮明的企業文化，並以技術領先、優質服務、穩健發展的特色成為中國銀行業的精品和亮點。2003年9月，招商銀行對企業文化進行系統回顧、評估與提煉，確定企業的核心價值觀為“服務、創新和穩健”，以此統一全行思想，並把“關愛員工”和“樹立全局觀念”作為今後企業文化建設的重點，努力平衡股東、員工和客戶利益，全力塑造追求質量、效益、規模三者協調發展的文化。

　　招商銀行在成長、發展過程中，不斷適應外部環境和企業發展的需要，有針對性地進行企業文化建設，並在企業發展的關鍵階段進行文化變革。從初創期敢為天下先的註重創新，發展到與企業飛速發展相輔相成的註重速度與規模，經過深刻反思，變革為強調穩健經營的註重質量，再到目前的註重協調發展，“招銀文化”的形成和發展經歷了一個不斷變革的過程。

　　1987年成立之初：“敢為天下先”

　　1987年4月8日，招商銀行由招商局集團獨家出資，成立於深圳蛇口，是我國第一家完全由企業法人持股的股份制商業銀行。招商銀行成立之初僅有30多人，資本金1億元，但卻明確提出要“做真正的銀行”，“在中國這塊土地上走出一條改革的路子，辦成具有中國特色社會主義的新型銀行”。與國有商業銀行和同時期成立的其他股份制商業銀行相比，招商銀行的上級領導單位——計劃經濟色彩濃厚的交通部和長期在香港發展的招商局，都無法在銀行業務方面對其提供更多的說明。因此，對招商銀行來說，只有“在市場上打拼、在夾縫里求生存”，通過強化服務來搶占先機這“華山一條路”。這種危機感，使招商銀行員工較早形成了利益共濟意識和靠自己、靠實力、靠市場的觀念。招商銀行第一代領導班子都來自於招商局，領導風格和經營管理理念非常接近香港企業，蛇口地區講求效率的市場環境和企業運作務實的特點也帶給初創期的招商銀行一切以市場和客戶為導向的經營理念和沒有繁文缛節、盡量簡化程序的工作作風。

　　招商銀行從建行伊始就提出了“敢為天下先”、“信譽，服務，靈活，創新”和“以苦累為榮”等的口號，不折不扣地實行“六能機制”，即“幹部能上能下，收入能高能低，員工能進能出”，沒有終身制和鐵飯碗。在嚴格的人力資源管理制度下，一位副行長由於業績問題被淘汰了，這在當時別的商業銀行是不可想象的。創業初期的招商銀行員工“唯一想做的就是要感動客戶，讓老百姓認可招銀的服務”。在別的銀行還在等客戶上門時，招商銀行的信貸員則深入企業主動提供服務；在別的銀行還像政府機關一樣對客戶冷冰冰的時候，招商銀行的員工已經對客戶熱情地笑臉相迎。招商銀行的客戶觀念、市場觀念形成了良好的社會效應。據老員工回憶，當年蛇口營業部過春節都有很多人排隊，因為他們覺得招商銀行的服務不一樣，“主動、熱情”，“讓客戶感覺來到招行很舒服”。另一方面，招商銀行有著很強的凝聚力。行領導午餐時與員工一起在小巷里吃馄饨，工作時與年輕人一起夜以繼日，超負荷運轉。招商銀行“像個大家庭”，還說明解決員工的深圳戶口和配偶的戶口，解決小孩入託問題。

　　從1987年成立到1993年，招商銀行基本上實現了從財務公司向銀行的轉變，初具銀行的雏形。但一方面由於國家嚴格監管銀行在外地設分支機構，另一方面由於以“不求規模最大，但求效益最好”為主要發展思路，追求人均利潤，因此，招商銀行在增設網點上比較謹慎，發展速度相對來說比較慢，到1993年，員工達到100人，在深圳地區有6個網點，資產達到158億元。

　　1993年：“以業績論英雄”

　　1992年1月鄧小平發表“南方”講話之後，國內尤其是沿海地區的經濟改革步伐加快，政府和企業共同掀起了投資高潮。在“多元化經營，規模化投資”的口號下，招商局集團也在這種潮流中迅速蹦上了投資熱的快車道。在國內形勢和股東的影響下，已有相當基础的招商銀行也充滿了業務規模擴張的沖動。當時的領導班子認為，任何一個大銀行都不應受地域限制，招商銀行一定要走到國際上去，“做國際化的大銀行”。從1993年開始，招商銀行步入發展的快車道。1993年11月21日，《經濟日報》以《招商銀行異軍突起，“招銀模式”引起金融界廣泛關註》為題，首先提出了“招銀模式”，標志著招商銀行經過從初創期的摸索，逐步形成了自己的一套價值觀和運作模式，並按照這個模式開始了青春期的成長之路。同年11月28日，招商銀行總部正式從蛇口遷址深圳市區，標志著初始創業階段的結束，招商銀行開始實現從區域性小銀行向全國性大銀行的轉變。

本文摘自《北大案例經典》

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