奇瑞能走多遠(8)

　　尹同耀和奇瑞其他高層不可能親歷供應鏈的所有環節，因此，要實現多贏，必須要讓奇瑞所有人都具備這樣的思路和熱情。但是很難想象，一個經常被上司斥責的人，會展開熱情面對他的屬下或客戶。因此，如果逐層追究，多贏問題最後恐怕還將被追溯到最高“擁有者”那里。

　　經營者與所有者

　　奇瑞是誰的？這個問題奇瑞自己人也未必能回答清楚。

　　1995年萌芽在內部代號為“951工程”(國家九五期間安徽頭號工程)中的奇瑞，是由安徽省政府和蕪湖市政府下屬的5家公司共同投資註冊成立的。因此，即便是創業者之一，尹同耀在奇瑞目前的身份也是一個掙工資的職業經理人，當然他的屬下也是一樣。

　　一位奇瑞的“海歸”對此感到很擔憂：“大家都不是奇瑞的所有者，根本無法保證自己在奇瑞的未來命運到底如何，反而對失去職位的危機感很強。而這種危機感有時會阻擋他們接納新事物，以及那些對他們職務造成威脅的思路或方法。哪怕這個方向是對的。”

　　奇瑞在研發領域就出現過這樣的現象。根據奇瑞內部透露，有些海歸的離開，就是因為他們對研發的改革思路觸及到奇瑞慣性套路。奇瑞汽車研發習慣於短、平、快，奇瑞研發的創業者們常常習慣先把車做出來，然後再回過頭來解決設計或工程中遺留問題。盡管這種方式做出來的車並不成熟，但他們卻認為自己能快速應對市場，“我們比一汽、東風強多了”。然而，接受過正規研發訓練的一些海歸卻認為，這種開發方式既浪費資源，又談不上經驗積累、流程規範，當然更談不上出好產品了。於是，“意氣風發”的他們開始動手更改相關做法。但這樣的舉動卻冒犯了研發元老們，因為如果否定了以前的傳統，那麼元老們就意味著貶值，而奇瑞管理的原則是誰有能力誰上，如果承認了海歸們的套路，那麼元老們就有可能被替代，因此，對於這樣的做法他們會堅決抵制。

　　在研發以外的部門，奇瑞也存在同樣的問題，因此，有些地方按照奇瑞人的說法是“武大郎開店”，那些平庸的管理者帶著同樣平庸或者即使有能力也不敢施展的下屬，制定出讓人哭笑不得的管理模式，比如，生產線完不成任務，車間主任要受罰，但導致生產延誤的設備維修科卻沒有多少責任。因此，車間主任都不敢得罪設備科，讓它們維修設備時必須好言相求。另外，生產線上的工藝文件並不為熟悉現場的車間來審批，而是要由脫離生產線的技術部門審批。

　　自創建以來，奇瑞已經從德國、日本等先進企業請過不少管理專家，但他們帶來的方法，有些在奇瑞根本執行不下去。2003年就來奇瑞傳經授道的寺田真二，目前也沒有推廣得了他那一套東西。在來奇瑞之前，寺田在日本三菱汽車制造崗位待過30年。

　　市場在發展，奇瑞在提升，因此，奇瑞開疆者所擅長的那一套打江山的做法未必都能接著往下續延了。如何能讓那些過時的做法讓位？如何能敞開胸懷接納先進的發展思路和手法？這已經成了奇瑞在“本土造車長跑”中遭遇的一個極限。

　　改變所有者缺位的機制，不失為一條解決之道。如果能通過改制讓奇瑞的創業者成為奇瑞的擁有者，如果再能設計出一套合適的退出機制，讓企業可以順畅地新陳代謝，吐故納新，那麼，奇瑞的肌體將會逐漸適合長跑。

　　也許這個問題的答案，就將成為決定奇瑞未來究竟能走多遠的關鍵。

本文摘自《公司錦標賽》

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