奇瑞能走多遠(6)

　　奇瑞的第一個極限

　　盡管尹同耀親自過問員工住宿條件的改善，但是，奇瑞仍然有不少員工生活在不能洗澡甚至不能洗衣服的宿舍里；盡管尹同耀強調降低成本，甚至自己出差在外都吃方便面，但是奇瑞車間里一台價值上百萬元的設備壞了後卻曾經一個星期無人問津。

　　“尹同耀有很多很好的思路，但有一些根本執行不了，有一些經過逐層執行後也大打折扣。”奇瑞內部不少人對此體會深刻。

　　在資源、精力和經驗有限的前提下，為了生存，奇瑞在創業的前10年，把大部分投入都傾註給了產品研發。而當奇瑞向著年銷量100萬輛甚至更高規模挺進，需要管理合力、系統合力時，研發以外的短闆開始更為突出。如果這些問題得不到很好解決，那麼，奇瑞往下能走多遠、如何走下去等，都將被打上大大的問號。顯然，尹同耀這時開始強調抓人，開始強調用無形文化撑起有形能力等，恰恰表明了這些問題的緊迫性。

　　可以說，要實現下一個10年的目標，奇瑞今天必須突破自己的第一次極限。

　　人的競爭力

　　尹同耀經常強調，沒有滿意的員工，就沒有滿意的產品。然而，要讓奇瑞的每一層管理者都有這樣的意識其實很難。奇瑞發動機分公司的一位車間主任，就曾因為下屬工段長頂撞於他而對下屬嚴厲呵斥，“你不想幹就給我滾”。像這樣上級呵斥下級的事，在奇瑞比較常見。這是創業時期壓力過大留下的後遺症。但是，這種近乎成為文化的行為方式，卻讓不少奇瑞員工心情不太舒服，再加上對待遇和被認可度的不滿意等，他們鑽研本職工作的積極性和主動性都很難有效發揮。而隨著外界職場誘惑越來越大，不滿意員工的離職幾率也逐漸增加。

　　一方面，企業的快速擴張需要更多的技術和人才，另一方面，有經驗的員工或者被稀釋，或者離去。因此人才短缺與快速發展的矛盾在奇瑞尤其突出。

　　汽車是一個需要保證質量和品質的產品，而且需要保證的是質量、品質的一致性。豐田解決一致性問題採用了標準化作業模式，即按照質量、效率、成本的目標，把生產線上每個工位操作都分解到最精細狀態，並用標準的形式固定下來。然而，奇瑞工廠里的標準化作業卻從2004年7月建設到3年後的今天，仍然停留在初級階段。

　　之所以出現這樣的局面，相關責任人認為，第一，奇瑞缺少有經驗的工人。要做好現場分析，必須具備一批熟悉現場操作有經驗的老員工，只有他們才能將動作分解得比較科學並為工人接受；第二，一線操作人員缺少主動改善的意識，即使有的工人在車間一天下來要走20公里或者搬動幾十噸的鋼闆。

　　然而，奇瑞現場工人卻說：“在這幹幾年還難說呢，再說，每天工作量那麼大，上班都累死了，哪有精力去考慮改善之事。”

　　對工人的考核，奇瑞目前還使用計件工資制，而對沒有達標或違反其他規定的員工，還採取罰款的方式。而這些方法在豐田早就廢棄不用了。在豐田看來，計件方式只能助長員工破壞性地使用資源去達到目標，而罰款等手段也不利於有效調動工人的積極性。豐田對員工的考核主要侧重於對公司的忠誠度、在改善方面的作為、是否主動等，而它對員工也多行使啟發、鼓勵和賞識的手段，讓他們產生被承認、被尊重的感覺。因為豐田相信，員工一旦被調動起來，主動性就能發揮出來。

　　豐田有一群經驗豐富的老員工，而他們是豐田工廠設計、生產線設計不可缺少的資源。由於他們的顧問，設計者知道如何將模具、卡具設計得最合理，也知道在生產線合適的環節放上合適的防錯機構。豐田新車之所以上市很快並獲得質量口碑，除了歸因於其有效的研發儲備外，新車投產後的制造保證也是重要一環。由於設計合理，它們省去了一系列因為設計不合理而導致的返工，從而最大化地保證了生產效率和質量的穩定性。以豐田為標桿的奇瑞，也看到了這些設計的成功所在，但是缺少人才限制了它們的實際行為。

　　“員工技能比較好培養，但人心難獲得。”一直負責生產管理的奇瑞副總經理孔繁龍認為這是中國企業的普遍難題，“要想完全做成豐田那樣很難，因為企業不同，起點不同，文化也不同”。不過，孔繁龍透露，他和奇瑞其他高層正在反思員工管理問題，“要及時獎勵，而不要去壓制員工。”

本文摘自《公司錦標賽》

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