奇瑞能走多遠(3)

　　事實上，因為師從名門，奇瑞在一些關鍵產品上確實獲得了很高的起點和技能。比如它們的AVL發動機。據奇瑞一位發動機設計人員介紹，在設計的第一階段，奇瑞工程師到AVL公司參與那些大師們的概念設計、產品設計。而當前幾款產品做出來後，奇瑞人開始在內部自己做，模擬他們的設計、計算和分析、實驗方法等。經過幾輪練手後，奇瑞人不依賴外方自己動手的設計部分逐漸增多。奇瑞發動機，按照陸建輝的說法，“設計已滿足歐4標準，能夠達到歐5標準”。

　　“所有的研發能力我都要培養”，陸建輝對研發能力掌控的胃口很大。陸建輝領導的奇瑞汽車工程研究院已經發展到2000人規模，下設7個分院，包括3個乘研院、2個發動機研究院和1個傳動研究院以及1個基础公用平台院。這里是奇瑞的命根子，奇瑞的大部分專案研發都在這里進行。

　　擁有400多人的基础公用平台院，是奇瑞目前海歸紮堆的地方，也是奇瑞面向未來做預研專案儲備技術的部門。豐田也有一個類似的技術儲備部門。豐田在開發新車時，幾乎很少從最基础的東西做起，那些基础的東西早就在技術儲備部門被準備好，新車開發時拿來就能用。因此，豐田新產品開發週期在不斷縮短，可以迅速響應市場變化。

　　顯然，通過不惜血本地投入基础公用平台院，奇瑞也想這麼做。

　　產業鏈的“局”

　　如果讓尹同耀為奇瑞選擇一個可以瞬間實現的願望，他的選擇也許會讓很多人感到意外。因為他會選擇“讓奇瑞擁有完善的核心供應商體系”。

　　對於把豐田作為榜樣的奇瑞來說，豐田的這個強項實在是不容忽視。因為核心供應商是豐田維護產品質量、降低成本、實現同步開發、儲備技術能力的基础，也是豐田之所以能所向披靡的關鍵因素之一。顯然，奇瑞要想走得更遠，這個不可能在短時間建立的，甚至不可能通過“拼命砸錢”實現的競爭力要素，自然不能忽視。

　　在造第一台風雲轎車的時候，奇瑞就啟動了自己的核心供應商體系的打造。那時候奇瑞跟臺灣模具制造商福臻合資建立了安徽福臻模具廠，如今這個廠已經由奇瑞人控制了。此外，雖然奇瑞官方不予置評，但據記者調查發現，奇瑞近年來陸續還投資了其他零配件，比如一些空調、電子轉向等汽車配件企業中都出現了奇瑞的身影。據一家奇瑞供應商透露，目前奇瑞控股的供應商約有50多家，它們大概可以劃分為兩類，一類是技術門檻比較低的零配件，另一類是占整車成本比較大的零配件。而它們的建立，有一部分是因為成本或商務上的考量，另外一部分則是為了零配件的研發能力考慮。 由於這些零配件企業都建立沒幾年，因此，它們產品的質量或品質還是不如那些合資或獨資企業的產品。來自奇瑞內部的說法，目前奇瑞低端產品使用這些零配件的比例較大，相對高檔的產品使用的比例則很小。換句話說奇瑞低端產品之所以不怕打價格戰，就是因為它們的成本容易控制，但是在奇瑞開始向高端產品邁進的時候，這個支撐點現在還沒有建立起來。

　　盡管奇瑞現在大多利用國際零配件資源來打造自己高品質車，但是，奇瑞打造自主造車零配件的思路一天也沒有停止過。陸建輝就說：“當我們認為這個產品可能會影響到我們戰略時，我們就要投入資源，組織人來研究開發。”

　　除了佈局零配件鏈條外，奇瑞也在延伸自己對其他資源的控制。比如奇瑞還把控制之手伸向了海外市場渠道。

　　早年間中國車賣到海外靠的是低價，大家也都是有錢就賺點的心態，但是海外市場到底對中國造車企業有多重要，這個問題每個造車企業的認識是不同的。奇瑞在這一點上似乎比其他本土造車企業更加執著，從其對海外渠道的資本控制來看，奇瑞已經把海外市場最早放到了戰略性的高度。

　　2006年上半年，奇瑞在俄羅斯建立了自己的全資子公司，並在那里建立了備件庫，因此俄羅斯市場逐漸成為了奇瑞出口主力，2007年4～5月，那里的銷量每月超過4000輛。

　　在奇瑞另一個重要市場中東，奇瑞與迪拜當地一家公司成立了銷售管理合資公司，由奇瑞控股。奇瑞內部缺少懂中東市場的人，成立合資公司的目的，就是想利用合作伙伴的本土化經驗對中東市場進行深度開發和控制。

　　而對於美國這樣的重要市場，奇瑞更是不放過任何嘗試。比如，奇瑞目前就有兩拨人馬在負責美國業務，一拨主打與克萊斯勒的合作談判，另一拨負責與美國量子公司的合資。

本文摘自《公司錦標賽》

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