奇瑞能走多遠(5)

　　2007年尹同耀在內部提出品質年，而他抓品質是從抓員工生活、工廠地面、廠房通風開始。他認為只有讓員工工作、生活在比較舒服滿意的工作環境中，員工滿意度才會提升，而產品質量也才能隨之提升。

　　奇瑞這兩年進人速度太快，因此公司只能在外邊租一些簡陋的員工住房應急。那些房子條件非常差甚至沒有洗澡洗衣服的地方。盡管這些問題在他創業的那個時代都不算問題，畢竟尹同耀和其他創業者當時也是住在被蚊蟲包裹著的小草屋里的。但尹同耀還是親自過問，並把盡快建單身宿舍樓作為了一項重要任務來佈置。

　　除了生活以外，尹同耀還在內部積極營造大小不同的平台，比如，奇瑞在2005年就被劃分成不同的職能部門。奇瑞制造廠也被橫一刀豎一刀切成了不同塊。而奇瑞汽車研究院則被一分為七，每個專案自成體系等。借助這些大大小小的平台，尹同耀希望每個員工都能用其所長。

　　尹同耀VS尹同耀

　　從前一個10年轉到下一個10年，從創業期轉到提升期，尹同耀認為必須要改變一些前面的做法，比如，奇瑞不能再片面地追求產品上市速度和數量，“我們現在不是出產品，我們需要每一個產品都能說明奇瑞提升品牌，能夠改變過去奇瑞形象”。

　　尹同耀把這種改變分解到研發、制造、質量和生產管理各個方面。而且，他還強調要一點點完善，不要做得太快、太大。然而，這種改變對處在創業慣性中的奇瑞來說，挑戰極大，人們已經習慣了大幹快上，對工作的精細化沒有多少主動追求意識。

　　事實上，這種挑戰在尹同耀身上也同樣存在。伴隨著奇瑞的高速發展，尹同耀自己就像一個開足馬力的發動機一樣充滿激情地快速旋轉停不下來，而他對屬下也不由自主地這樣要求。過去的尹同耀，為了一個研發問題，經常直插到工作現場，而現在的他有時還忍不住直接向當事研發人員催促專案進度，盡管每個專案都有專門的管理者；過去的尹同耀迫於市場壓力而工作方法簡單、直接，甚至動用高壓、斥責，而如今的他有時還是沒有給屬下多少耐心。有的屬下很理解他，“奇瑞事情太多了，他很著急”、“他這是恨鐵不成鋼”。但是也有人不認同這種做法，“高壓也許可以保證執行力，但絕對得不到最好的執行效果，因為不能調動起別人的積極性。”

　　作為奇瑞的創業者之一和領軍人物，尹同耀已經把奇瑞從無到有、從小到大帶到了10歲、規模2萬人的企業。盡管年銷量30萬輛汽車的奇瑞在尹同耀的眼里還是一個小公司，但是，他也從心裡意識到不能像以前那樣凡事出現在第一現場，管理一竿子插到底了。

　　從2005年開始，尹同耀在奇瑞內部開始推行SBU，整個企業被劃分為各個職能部門。分完家後的2006年，尹同耀開始向他的授權者攤牌：“從此我將從各個業務的細節管理中跳出來，集中精力抓企業層面的東西，更多地開始務虛。而各個業務塊的發展，就靠大家自己想辦法了。”

　　分家過日子的風險就是各自為政形不成合力，尹同耀對於分權後的問題其實也有很多顧慮，他一直強調企業大了，領導班子必須高度一致，為了達到這個目的，尹同耀除了對領導成員提出要求外，就是不斷對他們進行培訓。而對理念實在不合者，他也被迫採取了淘汰、置換等極端手段，雖然這也許並不是他希望的結果。

　　對於自己親手創建的奇瑞，尹同耀有時危機感很重。在2006年3月底奇瑞第50萬輛轎車下線儀式上，尹就曾說道，“我越來越感受到奇瑞在內部管理、盈利水準、資金運用方面還存在很多短闆......”；“比爾-蓋茨說微軟離破產只有18個月，我說奇瑞離破產只有18天”， “奇瑞一定要做進攻型企業，一定要發展，不瘋狂，就死亡”。

　　但有時他又感覺很好，“我們產品目前在市場上還沒有栽跟頭的，幹一個成一個，每一個產品的目標用戶群或代表的含義，把握得都還算準確。”

　　發展到今天的規模，奇瑞早就吸引來了衆多管理咨詢公司。但尹同耀卻從不相信任何咨詢經驗，甚至毫不諱言聲稱“它們都是騙人的”。因此，幾乎沒有任何管理咨詢公司介入過奇瑞內部。尹同耀對此的解釋是：“奇瑞的問題我都清楚，要靠我們自己解決。”

　　毫無疑問，尹同耀是一個自主意識很強的企業家。當然，他也知道奇瑞要實現目標，“就必須不斷挑戰自我，不斷戰勝自我”。而說這話時，他或許就在對壘著他自己。

　　奇瑞過去10年的成長一路凱歌，但奇瑞也在接近自己的極限。

本文摘自《公司錦標賽》

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