奇瑞能走多遠(2)

　　但尹同耀認為“搭積木”是一件很有技術含量的活兒。在他看來，汽車不僅僅是一種交通工具，而且是一種生活態度、文化和藝術的載體。如果要形成奇瑞特色的汽車，就必須以“我”為主——把自己對產品和性能的定義準確表達，然後利用外部資源對局部技術的Know-How去實現它們。所以奇瑞希望利用外部資源，但絕不想依賴它們或者聽由它們擺佈。

　　於是，利用外部資源在奇瑞被賦予了兩重含義：一是為了得到具體產品，二是為了積累能力。這直接決定了奇瑞選擇外部資源的標準和資金投入都遠遠高出業內平均水平。而這種高投入高風險的“非主流搭積木方式”，也最終讓奇瑞在國內造車企業中脫穎而出。

　　整合資源也要舍得砸錢

　　最早造車時，奇瑞就在利用國際資源。只不過，那時是讓對方幫著把車造出來。尹同耀甚至戲稱自己那時候就是個小承包商，是國際供應商面前的小學生。那時供應商說什麼就是什麼，即使感覺不對，也找不出反驳的理由。

　　而經過這麼多輪的造車經歷後，小學生逐漸長大，奇瑞對外部資源的利用開始變得主動，甚至在有些領域做起引導供應商的舉動。比如，一位汽車天窗供應商就證實，奇瑞對這個具有國際技術水平的零件的設計要求提得已經相當到位。

　　奇瑞在整合資源造車的模式上的成熟，也經歷了一個過程。像其他本土造車者一樣，奇瑞最早設計QQ、東方之子等車時，參考現成車型的成分居多。而這種參考不僅給奇瑞帶來了“抄襲”壓力，也讓它們感到了局限。因為國外相關車型都不是面向中國市場設計的，因此，很多中國特色的需求在這樣的參考設計中不能得到實現。

　　奇瑞下決心要解決這個問題。到了2003年，國內市場從火爆開始轉向低迷，與幾乎所有的整車企業一樣，由於銷售受阻，奇瑞的日子也開始艱難——生產線從兩班變成一班，甚至有些生產線不得不停產。但即便如此奇瑞還是在2003年9月和2004年3月投入巨資請意大利博通(Bertone)設計公司和意大利賓尼法尼那(Pininfarina)公司啟動了A1和A3的打造。

　　“這是兩個跨時代的產品。”奇瑞負責研發的奇瑞副總經理陸建輝很自豪，“與以往我們面向低端市場的產品相比，它們的設計起點相對較高，面向全球市場；同時，這兩個車全部是從概念設計做起，是一個完全的正向設計產品。”在這兩個車設計上，奇瑞分別投入了數億元人民幣，而之前他們研發一款車最多需要幾千萬元。

　　這是改變奇瑞對整合外部資源思路的一個轉折點。從這兩款整合世界頂級資源的作品中，奇瑞已經看到了希望。2007年7月4日上午，奇瑞汽車有限公司與美國克萊斯勒集團在北京釣魚台國賓館正式簽署戰略合作協議。A1因為通過了克萊斯勒對它進行的生產體系、開發體系和質量方面的標準認證，而被克萊斯勒選中，作為它在美國市場銷售的第一款貼牌產品。而A3將可能是另一個貼牌產品。

　　奇瑞今天對外部資源的整合能力，是奇瑞在研發上“砸”入重金的結果。陸建輝認為，“你的研發能力有沒有，就看你是否舍得投入，你是否有錢投入。”在奇瑞，陸建輝是向老闆要錢最容易的人，“我每年向公司要的預算，公司都足量滿足我，即使在奇瑞日子最拮據的年代。” 奇瑞在研發上的投入平均每年在總產值的8%左右，最高為15%。奇瑞目前的總產值大概為300億元人民幣，這意味著奇瑞在研發上的投入至少有幾十億元。此外，雖然陸建輝和尹同耀都否認了奇瑞大量貸款的存在。但據知情人透露，奇瑞對研發的投入幾乎算得上偏執，因為其從銀行得到的貸款也有不少被投到了研發上，這將讓奇瑞的研發投入更加令人乍舌。

　　一位本土造車企業的研發主管毫不隐藏對奇瑞的羨慕：“如果我能支配那麼多資金，我們的研發能力也不會比它差多少。”事實上，大部分研發主管都笃信錢的能量。有錢可以選擇最好的設計公司、最好的工程咨詢公司、最好的供應商......借助這些頂級資源的力量，產品可以迅速提升檔次。不僅如此，跟大師頻繁打交道，自身研發意識和能力也都能得到一定提高。“一個名牌學校培養的學生比一個普通學校出來的學生基础要好多了。”說這話的人，是指奇瑞能跟世界一流的公司合作、學徒，而他所在的企業只能有限地選擇那些三流甚至不入流的公司。

本文摘自《公司錦標賽》

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