奇瑞能走多遠(7)

　　獨贏還是多贏

　　“奇瑞要想一直走下去，一定要改變以往那種以我為大，唯我獨贏的思路。”在奇瑞工作過幾年的一位海歸說。在他看來，奇瑞對員工的管理，其實就是一種盛氣淩人的姿態，“領導動辄就說‘我給了你們這麼好的待遇’，好像所有員工都在被他施舍一樣。”這位海歸認為，實際上在支付給員工讓員工獲利時，奇瑞也在收獲，而“奇瑞管理者缺乏的就是這種思路”。

　　也許，這位海歸的說法帶有自己的情緒，但是，他提到的多贏思路確實是成功企業所必須具備的技能，特別是依靠產業鏈功夫的造車企業。這一點，在日本企業身上體現得尤為明顯。

　　日本企業之所以能競退美國企業，就是憑借它們嚴絲合縫的供應鏈聯動能力，而它們的供應鏈之所以密實，也是因為作為鏈主的主機廠具有多贏思路。比如，同樣是降成本，美國企業會對供應商說，“你們自己回去想辦法吧”，而日本主機廠則會與供應商一起，共同尋找切實可行的降成本手段。

　　不幸的是，中國本土造車企業學了半天豐田，唯獨這個思路沒有學到，即便是本土造車的老大奇瑞，也不例外。奇瑞的不少供應商都證實，每次見到奇瑞負責採購的人員，聽到的第一句話總是 “你再便宜點”，根本不關心零件本身的成本極限。一位與奇瑞打了3年交道的供應商說，奇瑞車每年在降價，而這種降價的壓力迫使採購也每年降價，因此，低成本成為奇瑞採購的第一要求。至於降價的手段，都是由供應商獨自解決。而實際的降價，據行內透露，服務於本土造車的供應商，60%～70%都是通過偷工減料犧牲質量來獲得的，因此，最後受損失的還是最終產品。

　　豐田之所以能與供應商坐到一起，是因為它把後者看成與自己一樣平等。但是，奇瑞供應商卻很少得到這樣的尊重。

　　奇瑞採購公司最近剛剛搬家。原來的辦公地點位於廠內一棟四層樓內。那里有一條通往奇瑞採購人員辦公室的長長的走廊，走廊一邊是一排窗戶，窗戶下面放了一排座椅。那排座椅常常成為供應商的爭奪地，如果坐不上去，他們就要站在那里等待著奇瑞人員的“宣叫”，而這樣的等待，往往需要很長時間。奇瑞目前有近1000家供應商，每天來的不下百家，而放在那里的座椅不過10多個。僧多粥少，大部分時候，大家都在那里站立等待，一位50多歲的供應商，就曾多次在那里一站半天，“盡管覺得很委屈，但也沒有辦法”，那位老者歎息到。

　　不過，另一位供應商卻覺得站立等待實在算不了什麼，一次，他與奇瑞合同談崩後，坐出租車離開奇瑞到南京機場準備打道回俯，在他買完機票準備辦登機手續時，卻接到了奇瑞人的電話，讓他馬上回去接著談。而他也只有乖乖退了機票折返回去。奇瑞所在的蕪湖開發區距離南京機場單程一個半小時的車程。

　　“供應商恨死奇瑞了，但奇瑞產品銷量大，所以他們也不得不給我們供貨。”奇瑞一高層在內部曾經這麼公開說道。

　　豐田面向未來的產品是跟它多年合作的供應商一起同步開發的，但奇瑞也沒有因此而缺少同步開發的供應商。“你付錢給它，它不就給你開發了嗎？”陸建輝認為這是很簡單的事。然而，一位資深汽車專家卻認為，“豐田的同步開發模式節省了彼此的溝通和磨合成本，而奇瑞這樣開發則免不了這些。如果溝通不到位，即使是最優秀的供應商最後也未必能開發出你想要的產品。”

　　也許奇瑞高層已經意識到奇瑞供應商的管理問題。2007年3月，奇瑞任命一名在豐田採購部門工作10多年的幹部作為奇瑞採購公司副總經理，把關供應商準入審核。而且，尹同耀還專門把奇瑞中高層召集起來，傾聽這位熟悉豐田路數的副總經理講經論道。另外，2007年的6月，奇瑞還撤換了採購公司總經理。但是，供應商並沒有對此抱多大希望，“採購老總能做幾年不是他自己能說了算的，因此，他不可能冒完不成降低成本任務的風險去實現多贏，去解決採購管理的深層次問題，除非在他的考核指標中有這樣一條硬性規定。”

　　不光在採購層面要實現多贏，面對經銷商時也應該有這樣的思路。2004年底，奇瑞請來了曾經讓北汽福田銷量蹿升的李峰，作為奇瑞副總經理、銷售公司總經理主抓營銷。“李峰來之前，奇瑞沒有營銷。”尹同耀公開說。而李一上任就在內部強調與供應商建立和諧關係，讓供應商賺錢，但是，在實際操作中還是有不盡如人意的地方出現。一位沿海地區的經銷商就對奇瑞銷售公司的一位副總經理很不滿意，“我們去奇瑞陳述銷售要求，他在那里邊嚼口香糖邊抽煙，間或接個電話，一付心不在焉的樣子。”而奇瑞一位20多歲的辦事人員也曾與中東一位比他年長10多歲的經銷商吹胡子瞪眼。那位在自己國家地位相當高的經銷商氣極之下幾乎想放棄奇瑞業務，要不是尹同耀及時出面，事情幾乎就無法收場了。

本文摘自《公司錦標賽》

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