奇瑞能走多遠(4)

2014-04-02 08:36:21

  美國量子公司是以色列集團(Israel Corp.)在美國的一家子公司,經營海運業務。奇瑞人認定之前要帶他們進美國市場的一家公司是一個“騙子”,而這家不是,因為“這是一個有實業、有資金實力的公司”。量子將向合資公司投資2.25億美元,並提供保證金1.8億美元。

  量子與奇瑞的合資公司由奇瑞控股,合資公司總經理由奇瑞的袁濤擔任。公司主要面向美國市場銷售轎車,由量子公司在當地建立銷售渠道網路,而產品設計和生產則由奇瑞負責,品牌也屬於奇瑞控制。據說合資生產廠就建在距奇瑞4.2公里的安徽省蕪湖市經濟技術開發區嵩山路1號,規劃年產15萬輛。

  顯然,為了實現從低價車到造高品質車轉變目標,奇瑞已經認識到了自己要補的功課,其在核心供應商和海外市場渠道上佈局將會越來越清晰。

  另一個尹同耀

  在創建的第一個10年,尹同耀對奇瑞核心競爭力的定位就是“自主創新、發動機先行、715精神”。

  所謂的715,就是指一個星期工作7天,每天工作15小時。在這10年間,奇瑞人更多地是玩命奮鬥、忘我工作以追求速度,並用速度獲得規模、用規模贏得生存。幾年前的尹同耀經常談實務卻很少談及戰略,他坦言很多事都是先做後想,而想的也就是要多賣車、多賺錢,沒有想到什麼戰略意圖。但今天,尹同耀頭腦中卻開始認真思考下一個10年的目標。

  “我希望奇瑞品牌要成為大家認可的世界級品牌;奇瑞公司要成為一個讓人尊敬的公司;奇瑞規模要讓人覺得有分量;奇瑞產品要立於世界最先進產品之列。”

  雖然這些目標還沒有明確為成體系的指標,但這意味著尹同耀思維和工作方式的調整已經開始。實際上,尹同耀並不否認自己正在跟隨企業的發展發生著巨大的變化。

  “從過去關心產品到現在關心人;從過去關心技術到現在關心企業文化建設;從過去是一個工程師到現在更像一個家長。”尹同耀總結這幾句話的時候,自己似乎也若有所思。

  務虛支撐務實

  幾年以前,尹同耀擔心的是奇瑞生存,而汽車企業要生存必須依賴規模,因此,直到2004年,他還在強調奇瑞必須要長大,要在未來的幾年內實現100萬輛的規模,否則就有可能死掉。但是,今天的尹同耀卻認為多賣10萬輛、8萬輛車意義不是那麼重要了。

  在他看來,企業必須追求利潤、追求健康、追求內功。如果內功紮實,外在的東西自然就來了,比如銷量。尹同耀的屬下們認為尹總之所以從強調規模變成強調內功,是因為奇瑞已經到了非這麼做不可的地步了。“如果沒有這些內功支撐,奇瑞的那麼多車型、那麼多宏偉計劃怎麼去實現?!”

  尹同耀現在相信有形的東西都是由無形的東西在支撐。他認為豐田就是這樣成功的,現在造車資源都同質化了,工廠也同質化了,產品也都知道大致的開發路徑。豐田的成功,是文化的成功,而不是產品的成功。

  豐田文化的核心就是對人的尊重和堅持不懈的進取心。因此,從銷量和回款中收回目光,尹同耀開始關註員工滿意度。奇瑞內部人認為,尹同耀之所以開始抓人的建設,跟2006年以來奇瑞陸續走了不少人有關。從國內汽車業第一個海歸原奇瑞研究院院長許敏離職開始到目前為止,奇瑞關鍵崗位人員離職的至少不下10個。而生產線上的離職工人就更難以計數了。一位車間師傅說,他一個星期沒去生產線,那里就有很多不認識的新面孔。

  奇瑞員工面對的外界誘惑越來越大。員工流失率不容小視。而不斷發展的企業本身對人才也很渴求,因此,人的問題是尹同耀不得不重視的問題。

  今天奇瑞對於外來的技術人才的安置方式,也體現了尹同耀對管理、文化等虛的東西的不同理解。

  以前,像許敏等最早加盟奇瑞的外來技術人才,尹同耀幾乎是把他們當成“全才”供起來的,給他們高出自己好幾倍的待遇,並把很大的業務攤子交給他們去管理。尹同耀說:“當時我們對人才非常需要,但我們社會地位比較低、企業規模比較小,只有通過優厚的待遇才能吸引來他們,不過後來發現他們中一部分人的專長還是在業務而不是管理上。”對於現在招來的技術人才,尹同耀強調讓他們先到具體技術崗位去做,經過試用、磨合後再用其所長。

  要讓員工穩定、有歸屬感,尹同耀正著手從兩方面努力。一要滿足他們的生活需求,同時,也要為他們提供足夠施展的工作平台。

本文摘自《公司錦標賽》


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