第6步驟 評估實行要素的重要性(3)
另外，對利潤率的研究表明，企業利潤率的高低並不是由銷售額決定的，而是由以下因素決定的：
企業是否擁有具有競爭力的商品，或者是否擁有市場占有率第一的商品。
是否在特定地域內比其他公司擁有更多的顧客，或者在特定地域內的顧客占有率是否第一。
顧客是否集中於某個行業領域，或者集中於某個顧客層，集中率是否是行業第一。
上述因素從結構上決定了企業利潤率的高低。由此也可以看出，企業經營的目的應該是“開發客戶”“打造強項”“成為第一”，而不是單纯地“追求利潤”。
3．經營的目標是“打造強項”和“成為第一”
既然企業經營的目的是“開發客戶”“打造強項”“成為第一”，由於目標與目的是一致的，所以企業經營的目標也應是“打造強項”、“成為第一”。
為了實現用有限的經營資源來“打造強項”、“成為第一”的經營目標，首先需要考慮老總的性格、經驗、公司的經營實力以及與競爭對手的力量對比這4個因素，在此基础上，要把有限的經營資源投入到“有可能打造成強項的領域”、“有可能成為第一的領域”中。
在設定經營目標的時候，要遵循以下兩個要點：第一，對於市場規模小的商品，要採取“小規模第一主義”；第二，對於市場規模大的商品，如果無法獲得整個市場占有率的第1名，那至少要獲得部分的第一，即“部分第一主義”。
另外，公司的銷售額目標、毛利潤目標，也不是由會計憑空計算出來的，而是要結合“打造強項”、“成為第一”的目標來制定。
研讀了日本著名經營顧問竹田陽一的《數字化老總》之後，我仿佛置身於上世紀中期經濟高速發展的日本：中小企業猶如雨後春筍般建立起來；員工們不辞辛苦地忙碌著；中小企業的老總們挖空心思、殚精竭慮地為了公司的生存發展奔忙著，以求在激烈的競爭中站穩腳跟……
突然，我警醒地意識到，這不正是我國目前的現狀嗎？我們不也正處在一個經濟轉型、風險與機遇並存的時期麼？雖然我國經濟一片繁榮，但對於中小企業來說，要想在激烈的競爭中生存下來並發展壯大，其實並不是一件容易的事。那麼，對於中小企業的經營者來說，什麼才是經營中最重要的呢？優秀的員工？過硬的商品？極具競爭力的價格？……都不盡然。事實上，一個公司經營的成敗98% 仰仗於老總的個人能力。
本書作者竹田陽一對“經營以人為本”的理念進行了全新的诠釋，他說，這里所說的“人”不是指員工，而是指老總本人。他首先從全局的角度分析了中小企業在競爭中的優勢與劣勢，說明老總們看清週圍的環境以及自己所處的位置；然後講解了構成。
企業是否擁有具有競爭力的商品，或者是否擁有市場占有率第一的商品。
是否在特定地域內比其他公司擁有更多的顧客，或者在特定地域內的顧客占有率是否第一。
顧客是否集中於某個行業領域，或者集中於某個顧客層，集中率是否是行業第一。
上述因素從結構上決定了企業利潤率的高低。由此也可以看出，企業經營的目的應該是“開發客戶”“打造強項”“成為第一”，而不是單纯地“追求利潤”。
3．經營的目標是“打造強項”和“成為第一”
既然企業經營的目的是“開發客戶”“打造強項”“成為第一”，由於目標與目的是一致的，所以企業經營的目標也應是“打造強項”、“成為第一”。
為了實現用有限的經營資源來“打造強項”、“成為第一”的經營目標，首先需要考慮老總的性格、經驗、公司的經營實力以及與競爭對手的力量對比這4個因素，在此基础上，要把有限的經營資源投入到“有可能打造成強項的領域”、“有可能成為第一的領域”中。
在設定經營目標的時候，要遵循以下兩個要點：第一，對於市場規模小的商品，要採取“小規模第一主義”；第二，對於市場規模大的商品，如果無法獲得整個市場占有率的第1名，那至少要獲得部分的第一，即“部分第一主義”。
另外，公司的銷售額目標、毛利潤目標，也不是由會計憑空計算出來的，而是要結合“打造強項”、“成為第一”的目標來制定。
本文摘自《用數字提高績效的經營寶典》
研讀了日本著名經營顧問竹田陽一的《數字化老總》之後，我仿佛置身於上世紀中期經濟高速發展的日本：中小企業猶如雨後春筍般建立起來；員工們不辞辛苦地忙碌著；中小企業的老總們挖空心思、殚精竭慮地為了公司的生存發展奔忙著，以求在激烈的競爭中站穩腳跟……突然，我警醒地意識到，這不正是我國目前的現狀嗎？我們不也正處在一個經濟轉型、風險與機遇並存的時期麼？雖然我國經濟一片繁榮，但對於中小企業來說，要想在激烈的競爭中生存下來並發展壯大，其實並不是一件容易的事。那麼，對於中小企業的經營者來說，什麼才是經營中最重要的呢？優秀的員工？過硬的商品？極具競爭力的價格？……都不盡然。事實上，一個公司經營的成敗98% 仰仗於老總的個人能力。
本書作者竹田陽一對“經營以人為本”的理念進行了全新的诠釋，他說，這里所說的“人”不是指員工，而是指老總本人。他首先從全局的角度分析了中小企業在競爭中的優勢與劣勢，說明老總們看清週圍的環境以及自己所處的位置；然後講解了構成。