不要以“運氣不佳”為借口停止反思
別想依賴“好運”
Don't rely on good luck.
有些時候，努力不一定見成效。此時如果有人說一句 “沒辦法，這次運氣不好”，當事人的心情一定會像抓住了救命稻草一般。不過有些情況卻不能只說一句“運氣不好”而搪塞過去。
◆ 不要以“運氣不好”為借口停止反思
提交的專案計劃書敗給了其他企業，或是在體育比賽中失利，只要竭盡全力了，還是會獲得一種充實感。週圍的人也能認可自己的努力，安慰說“勝負是一時的運氣，下次再努力就行了”。
“一時的運氣”的確存在。有些時候，無論我們怎樣努力，依靠自己的力量也無能為力。這時候，我們是把一切原因都歸結於“一時的運氣”，還是認真總結失敗的教訓並加以改進，這兩種做法將帶來截然不同的結果。
我們再來看吉野家，這個案例比較通俗易懂。
吉野家曾經因為推出250日圓的廉價牛肉飯而引起巨大的反響，但同時也引發了空前的混亂。顧客遠遠超出預計的人數，店面和工廠連續三天夜以繼日地拼命工作。盡管如此，有些商品還是供不應求，出現斷貨局面，最後甚至有些店面不得不臨時停業。盛況空前，但局面一片混亂。
據《吉野家的經濟學》一書介紹，盡管當時的局面非常混亂，但正因為員工揮汗工作，減價活動結束後，他們還是感到非常充實,認為“我們竟然做得那麼好”。各店也認為自己沒有任何責任：“如果不是生產和物流方面出現混亂的話，我們應該工作得井井有條。”關於店面的混亂，各店的結論是“運氣不好”。
該公司的社長安部修仁先生承認“是自己命令開展減價活動的，造成這種混亂的局面，自己應該負首要責任”，與此同時，他也認識到“運氣不好”的說法說明員工對這次混亂絲毫沒有反思之意，於是他親自出馬，彻底總結這次活動。結果他註意到，不僅是生產和物流方面，各店自身也非常混亂，最終在企業內部達成共識：“失敗是自己的問題，應該正視失敗。”
此後，吉野家把牛肉飯的價格正式定為280日圓，顧客人數增加了近三倍。正是由於企業在減價活動後進行了充分的總結，重新審視從生產、物流到店面的各環節並加以改進，因此再也沒有出現過混亂局面。安部社長切身體會到，如果企業認為減價出現混亂局面的原因在於“運氣不好”，那麼在制定價格的過程中定會破綻百出。
豐田生產方式獨步全球，是各行各業的學習典範。但是，豐田的成功，核心要歸功於培育人才的獨特哲學。在豐田成功的背後，究竟有一群什麼樣的員工在默默努力？記住豐田的名言：“制造產品就是在培育人才！”“先培育人才，在經營事業，商機由此而生。”——其實，在豐田看來，“培育人才”比“經營事業”更重要！在豐田公司，誰都能想出一流的點子，都能變成一流的人才。這是怎麼做到的呢？這種員工培養方式是否適合其他公司借鑒使用呢？別急，馬上告訴你最後的謎底。在這本書中，大野耐一的學生，豐田研究專家若鬆義人先生將為您將娓娓道來，從豐田的員工培養三要素到其他企業踐行豐田的案例，一一為您清晰呈現。通過分享豐田獨到的人才觀點，加上其他行業借鑒豐田的實證，可供各行各業作為典範。相信通過這本書的學習，誰都能成為一流員工，做出最大的貢獻！
Don't rely on good luck.
有些時候，努力不一定見成效。此時如果有人說一句 “沒辦法，這次運氣不好”，當事人的心情一定會像抓住了救命稻草一般。不過有些情況卻不能只說一句“運氣不好”而搪塞過去。
◆ 不要以“運氣不好”為借口停止反思
提交的專案計劃書敗給了其他企業，或是在體育比賽中失利，只要竭盡全力了，還是會獲得一種充實感。週圍的人也能認可自己的努力，安慰說“勝負是一時的運氣，下次再努力就行了”。
“一時的運氣”的確存在。有些時候，無論我們怎樣努力，依靠自己的力量也無能為力。這時候，我們是把一切原因都歸結於“一時的運氣”，還是認真總結失敗的教訓並加以改進，這兩種做法將帶來截然不同的結果。
我們再來看吉野家，這個案例比較通俗易懂。
吉野家曾經因為推出250日圓的廉價牛肉飯而引起巨大的反響，但同時也引發了空前的混亂。顧客遠遠超出預計的人數，店面和工廠連續三天夜以繼日地拼命工作。盡管如此，有些商品還是供不應求，出現斷貨局面，最後甚至有些店面不得不臨時停業。盛況空前，但局面一片混亂。
據《吉野家的經濟學》一書介紹，盡管當時的局面非常混亂，但正因為員工揮汗工作，減價活動結束後，他們還是感到非常充實,認為“我們竟然做得那麼好”。各店也認為自己沒有任何責任：“如果不是生產和物流方面出現混亂的話，我們應該工作得井井有條。”關於店面的混亂，各店的結論是“運氣不好”。
該公司的社長安部修仁先生承認“是自己命令開展減價活動的，造成這種混亂的局面，自己應該負首要責任”，與此同時，他也認識到“運氣不好”的說法說明員工對這次混亂絲毫沒有反思之意，於是他親自出馬，彻底總結這次活動。結果他註意到，不僅是生產和物流方面，各店自身也非常混亂，最終在企業內部達成共識：“失敗是自己的問題，應該正視失敗。”
此後，吉野家把牛肉飯的價格正式定為280日圓，顧客人數增加了近三倍。正是由於企業在減價活動後進行了充分的總結，重新審視從生產、物流到店面的各環節並加以改進，因此再也沒有出現過混亂局面。安部社長切身體會到，如果企業認為減價出現混亂局面的原因在於“運氣不好”，那麼在制定價格的過程中定會破綻百出。
本文摘自《豐田成功學》
豐田生產方式獨步全球，是各行各業的學習典範。但是，豐田的成功，核心要歸功於培育人才的獨特哲學。在豐田成功的背後，究竟有一群什麼樣的員工在默默努力？記住豐田的名言：“制造產品就是在培育人才！”“先培育人才，在經營事業，商機由此而生。”——其實，在豐田看來，“培育人才”比“經營事業”更重要！在豐田公司，誰都能想出一流的點子，都能變成一流的人才。這是怎麼做到的呢？這種員工培養方式是否適合其他公司借鑒使用呢？別急，馬上告訴你最後的謎底。在這本書中，大野耐一的學生，豐田研究專家若鬆義人先生將為您將娓娓道來，從豐田的員工培養三要素到其他企業踐行豐田的案例，一一為您清晰呈現。通過分享豐田獨到的人才觀點，加上其他行業借鑒豐田的實證，可供各行各業作為典範。相信通過這本書的學習，誰都能成為一流員工，做出最大的貢獻！