“忙碌而賺不到錢的人”的共同點
不要總認為自己是正確的
Get rid of the idea that you’re right.
某人作為負責人，被派去建設海外工廠。他打算在工廠之外另設一處展示廳，介紹自己公司的產品，於是向上級請示。上級反對他的想法，並提出了這樣的建議：“不需要單獨設立展示廳，最好把工廠本身建成展示廳。”
◆ “忙碌而賺不到錢的人”的共同點
經營者S先生多年採用豐田生產方式，有人向他提出“能否來參觀一下我們的工廠”。他並非咨詢顧問，只是以學習的心情前往那家工廠，從早到晚一直觀看那家工廠的生產方法。
對方遇到的問題是“每天非常忙碌，但是卻賺不到錢”。觀察之後，他逐漸明白了其中的緣故。他所看到的生產方式是這樣的：A商品和B商品為主打產品，工廠先花一天時間制作A商品，第二天再花一天時間制作B商品，如此循環往复。A、B兩種商品都接受訂貨。制作A商品的那一天只發出訂貨部分，其餘的搬入倉庫，並從倉庫中提出訂購的B商品的數量。第二天與前一天相反，從倉庫中提出A商品的訂貨數量，生產的B商品只發出訂貨部分，其餘的入庫。
其實完全可以用一天的時間分別生產預訂數量的A商品和B商品，生產後立即發貨，這樣就不用反复進出倉庫了。但對於這家企業而言，貨物進出倉庫是一項非常重要的工作，無人認識到這一環節正是豐田生產方式所認為的“無效勞動”。不杜絕無效勞動，無論員工多麼忙碌，也是賺不到錢的。
S先生向那家企業的經營者指出生產中存在著大量無效勞動，並對於如何在一天之內同時生產A、B兩種產品簡單地提出了建議。那位經營者感慨道：“我們一直採用這種方法，始終認為是正確的。只是最近賺不到錢了，才開始感覺有些奇怪。今天終於明白了原因在哪里。”
S先生自己也有過同樣的經歷。
他雖然意識到為了生產出適應未來形勢需要的產品，必須改變生產方式，卻不知道該怎樣改變。正在此時，他得到了一次到豐田參觀學習的機會。他體會到，“在豐田，沒有一個人四處找東西”。
回來後重新審視自己的企業，他感到非常震驚：員工到處找材料，以及向倉庫搬運商品的作業竟然如此之多。豐田生產方式認為，“找東西和搬運商品是不屬於工作範畴的”。員工的本意是積極工作，但大部分時間都耗費在了無效勞動上。於是這家企業以此為契機開始進行生產改革。
豐田生產方式獨步全球，是各行各業的學習典範。但是，豐田的成功，核心要歸功於培育人才的獨特哲學。在豐田成功的背後，究竟有一群什麼樣的員工在默默努力？記住豐田的名言：“制造產品就是在培育人才！”“先培育人才，在經營事業，商機由此而生。”——其實，在豐田看來，“培育人才”比“經營事業”更重要！在豐田公司，誰都能想出一流的點子，都能變成一流的人才。這是怎麼做到的呢？這種員工培養方式是否適合其他公司借鑒使用呢？別急，馬上告訴你最後的謎底。在這本書中，大野耐一的學生，豐田研究專家若鬆義人先生將為您將娓娓道來，從豐田的員工培養三要素到其他企業踐行豐田的案例，一一為您清晰呈現。通過分享豐田獨到的人才觀點，加上其他行業借鑒豐田的實證，可供各行各業作為典範。相信通過這本書的學習，誰都能成為一流員工，做出最大的貢獻！
Get rid of the idea that you’re right.
某人作為負責人，被派去建設海外工廠。他打算在工廠之外另設一處展示廳，介紹自己公司的產品，於是向上級請示。上級反對他的想法，並提出了這樣的建議：“不需要單獨設立展示廳，最好把工廠本身建成展示廳。”
◆ “忙碌而賺不到錢的人”的共同點
經營者S先生多年採用豐田生產方式，有人向他提出“能否來參觀一下我們的工廠”。他並非咨詢顧問，只是以學習的心情前往那家工廠，從早到晚一直觀看那家工廠的生產方法。
對方遇到的問題是“每天非常忙碌，但是卻賺不到錢”。觀察之後，他逐漸明白了其中的緣故。他所看到的生產方式是這樣的：A商品和B商品為主打產品，工廠先花一天時間制作A商品，第二天再花一天時間制作B商品，如此循環往复。A、B兩種商品都接受訂貨。制作A商品的那一天只發出訂貨部分，其餘的搬入倉庫，並從倉庫中提出訂購的B商品的數量。第二天與前一天相反，從倉庫中提出A商品的訂貨數量，生產的B商品只發出訂貨部分，其餘的入庫。
其實完全可以用一天的時間分別生產預訂數量的A商品和B商品，生產後立即發貨，這樣就不用反复進出倉庫了。但對於這家企業而言，貨物進出倉庫是一項非常重要的工作，無人認識到這一環節正是豐田生產方式所認為的“無效勞動”。不杜絕無效勞動，無論員工多麼忙碌，也是賺不到錢的。
S先生向那家企業的經營者指出生產中存在著大量無效勞動，並對於如何在一天之內同時生產A、B兩種產品簡單地提出了建議。那位經營者感慨道：“我們一直採用這種方法，始終認為是正確的。只是最近賺不到錢了，才開始感覺有些奇怪。今天終於明白了原因在哪里。”
S先生自己也有過同樣的經歷。
他雖然意識到為了生產出適應未來形勢需要的產品，必須改變生產方式，卻不知道該怎樣改變。正在此時，他得到了一次到豐田參觀學習的機會。他體會到，“在豐田，沒有一個人四處找東西”。
回來後重新審視自己的企業，他感到非常震驚：員工到處找材料，以及向倉庫搬運商品的作業竟然如此之多。豐田生產方式認為，“找東西和搬運商品是不屬於工作範畴的”。員工的本意是積極工作，但大部分時間都耗費在了無效勞動上。於是這家企業以此為契機開始進行生產改革。
本文摘自《豐田成功學》
豐田生產方式獨步全球，是各行各業的學習典範。但是，豐田的成功，核心要歸功於培育人才的獨特哲學。在豐田成功的背後，究竟有一群什麼樣的員工在默默努力？記住豐田的名言：“制造產品就是在培育人才！”“先培育人才，在經營事業，商機由此而生。”——其實，在豐田看來，“培育人才”比“經營事業”更重要！在豐田公司，誰都能想出一流的點子，都能變成一流的人才。這是怎麼做到的呢？這種員工培養方式是否適合其他公司借鑒使用呢？別急，馬上告訴你最後的謎底。在這本書中，大野耐一的學生，豐田研究專家若鬆義人先生將為您將娓娓道來，從豐田的員工培養三要素到其他企業踐行豐田的案例，一一為您清晰呈現。通過分享豐田獨到的人才觀點，加上其他行業借鑒豐田的實證，可供各行各業作為典範。相信通過這本書的學習，誰都能成為一流員工，做出最大的貢獻！