與滿足相比，不足更有利於自己的發展
◆ 與滿足相比，不足更有利於自己的發展
索尼公司的創始人井深大先生經常對產品研發部門的負責人提起“十分之一”。
某種產品研制成功後，他總是問：“能做到十分之一嗎？”他的意思是，大小改成原來的十分之一，價格降到原來的十分之一。這樣的要求僅憑簡單的改良是達不到的。索尼公司從創業之初，就要求員工從零開始重新思考問題。
如果有人匯報說“已經降到十分之一了”，得到的答复將是“應該是在十分之一以下吧”，其要求竟然如此嚴格。
要想找出工作中的問題並加以改進，就必須給目前的工作增加附加條件，也就是說，嘗試向難度較大的課題發起挑戰。
例如，以前需要1個小時才能完成的工作，思考用半個小時能否完成。以前需要3個人從事的工作，思考能否減少為兩個人。當然，常年需要1個小時才能完成的工作是很難在一夜之間突然減少到半個小時的，減少一個人同樣十分困難。
不過，通過思考如何給工作增加某種限制條件，以往未曾留意的無效勞動便會水落石出。
大家不妨嘗試一下向自己發起挑戰，把時間、經費以及人數等所有專案都減少為原來的一半。為此，我們必須從根本上重新審視工作的方式，從而避免很多無效勞動。
把杜絕無效勞動作為日常工作的一個環節，與此同時，時而向此類“課題解決型改進”大膽發起挑戰。這無疑會使個人得到發展，企業也終將獲得百戰不殆的競爭力。
豐田生產方式獨步全球，是各行各業的學習典範。但是，豐田的成功，核心要歸功於培育人才的獨特哲學。在豐田成功的背後，究竟有一群什麼樣的員工在默默努力？記住豐田的名言：“制造產品就是在培育人才！”“先培育人才，在經營事業，商機由此而生。”——其實，在豐田看來，“培育人才”比“經營事業”更重要！在豐田公司，誰都能想出一流的點子，都能變成一流的人才。這是怎麼做到的呢？這種員工培養方式是否適合其他公司借鑒使用呢？別急，馬上告訴你最後的謎底。在這本書中，大野耐一的學生，豐田研究專家若鬆義人先生將為您將娓娓道來，從豐田的員工培養三要素到其他企業踐行豐田的案例，一一為您清晰呈現。通過分享豐田獨到的人才觀點，加上其他行業借鑒豐田的實證，可供各行各業作為典範。相信通過這本書的學習，誰都能成為一流員工，做出最大的貢獻！
索尼公司的創始人井深大先生經常對產品研發部門的負責人提起“十分之一”。
某種產品研制成功後，他總是問：“能做到十分之一嗎？”他的意思是，大小改成原來的十分之一，價格降到原來的十分之一。這樣的要求僅憑簡單的改良是達不到的。索尼公司從創業之初，就要求員工從零開始重新思考問題。
如果有人匯報說“已經降到十分之一了”，得到的答复將是“應該是在十分之一以下吧”，其要求竟然如此嚴格。
要想找出工作中的問題並加以改進，就必須給目前的工作增加附加條件，也就是說，嘗試向難度較大的課題發起挑戰。
例如，以前需要1個小時才能完成的工作，思考用半個小時能否完成。以前需要3個人從事的工作，思考能否減少為兩個人。當然，常年需要1個小時才能完成的工作是很難在一夜之間突然減少到半個小時的，減少一個人同樣十分困難。
不過，通過思考如何給工作增加某種限制條件，以往未曾留意的無效勞動便會水落石出。
大家不妨嘗試一下向自己發起挑戰，把時間、經費以及人數等所有專案都減少為原來的一半。為此，我們必須從根本上重新審視工作的方式，從而避免很多無效勞動。
把杜絕無效勞動作為日常工作的一個環節，與此同時，時而向此類“課題解決型改進”大膽發起挑戰。這無疑會使個人得到發展，企業也終將獲得百戰不殆的競爭力。
本文摘自《豐田成功學》
豐田生產方式獨步全球，是各行各業的學習典範。但是，豐田的成功，核心要歸功於培育人才的獨特哲學。在豐田成功的背後，究竟有一群什麼樣的員工在默默努力？記住豐田的名言：“制造產品就是在培育人才！”“先培育人才，在經營事業，商機由此而生。”——其實，在豐田看來，“培育人才”比“經營事業”更重要！在豐田公司，誰都能想出一流的點子，都能變成一流的人才。這是怎麼做到的呢？這種員工培養方式是否適合其他公司借鑒使用呢？別急，馬上告訴你最後的謎底。在這本書中，大野耐一的學生，豐田研究專家若鬆義人先生將為您將娓娓道來，從豐田的員工培養三要素到其他企業踐行豐田的案例，一一為您清晰呈現。通過分享豐田獨到的人才觀點，加上其他行業借鑒豐田的實證，可供各行各業作為典範。相信通過這本書的學習，誰都能成為一流員工，做出最大的貢獻！