自己思考，自己負責

　　◆ 自己思考，自己負責

　　這家子公司在得知母公司不會為自己提供替代產品後，開始強烈地渴望依靠自己的力量走出困境。為避免公司陷入赤字經營，從而導致工廠倒閉，他們必須自己尋找生存之路。於是，這家公司開始按照豐田的生產方式進行改革，以強烈的獨立自主意識為改革的支柱，依靠自己的力量邊思考邊開展各項工作，最終成功地獲得了絕不遜色於其他公司的生產能力。這種“自己思考，自己負責”的精神至關重要。

　　生產產品也是同樣的道理。習慣了按照上級的指示工作，固然能夠在某一時間內生產出某一批產品，然而對於“如何以低廉的成本，迅速生產出優質產品”的問題卻思考不出任何改進方法。他們只是一味地生產產品，卻不關心產品是否賣得出去。這樣的工作是無法成功的。

　　雖然擁有子公司的地位，但如果對於母公司而言不再具有戰略上的優勢，子公司也就失去了存在的理由。不具備獨立自主精神的子公司將被母公司毫不留情地淘汰。

　　個人也是一樣。豐田生產方式提倡通過發揚生產現場的獨立自主精神，建立起對細節進行調整的機制，因此豐田能夠根據銷售情況生產產品，不需要上級對每一項工作給出具體指示。改進的構想均來自生產現場，通過日复一日的改進，就能達到“以低廉的價格，迅速生產出優質的產品”的目的。

　　不可重複同樣的工作，如果失去“改進的力量”，則無法稱之為“工作”，這就是豐田式的思考方法。

　　在工作中必須獨立思考，積極思考的態度十分重要。如果在思考的基础之上，能夠進一步行動起來，對於自己認為可行的方案大膽進行嘗試，就更加難能可貴了。

　　太慢不好，太快更糟

　　有些服務專案依靠提供服務的速度取勝。

　　照片沖印店在半個小時之內可取照片，洗衣店會把顧客早上送來的衣服在當天晚上洗好。為顧客提供快速服務當然值得感謝，但片面地重視服務的速度，有時也會帶來麻煩。

　　例如，不少人在換季時把大量衣物一次性拿到洗衣店，這些衣物全部都是當天或第二天洗好。有些洗衣店只能為顧客保管一週或十天，超過這一期限，就要向顧客收取保管費。這些規定洗衣店明確告知顧客，顧客也非常了解。盡管如此，我們還是感覺有難以理解之處。

　　對於洗衣店而言，無論是當天完成工作，還是第二天完成工作，都是巨大的負擔。特別是處理換季時顧客送來的大批衣物，更需要加班加點地工作。豐田生產方式要求盡量避免工作量的劇烈變化，而上述做法恰好與之相反。

　　如果淡旺季的工作量差距過大，就必須在忙碌期調配設備，增加人手，以滿足需要。工作量變化不定，必定會導致設備和人力的浪費。

　　從顧客的角度而言，換季時拿去清洗的衣物，他們也不要求在當天晚上或第二天取回。有些顧客考慮到家裡的放置空間，甚至希望洗衣店能為他們保存到下一個季節。但實際情況是，衣物很快就洗完了，洗衣店也沒有地方為顧客長期保存衣物，因此希望顧客早日把衣物取走。

　　一般而言，快捷的服務會受到顧客的歡迎，但上述服務雖然出發點是好的，卻會給顧客帶來麻煩。2002年12月7日發行的《鑽石週刊》雜志介紹的一家洗衣店已經註意到了這一點，並嘗試進行改革。我期待著這家洗衣店的改革能夠獲得成功。

　　豐田生產方式認為，緩慢是不妥的，快速則更加不妥。如果按照顧客的需求調節工作的速度，則既能夠平均分配工作量，又能夠提高顧客的滿意度。在服務行業，速度就等於銷售額。但是如果顧客能夠自行選擇服務的速度和價格，顧客滿意度定會大幅度提高。

　　因此，服務行業的準則也應該是“在顧客需要之時，提供顧客需要的服務”。

　　

本文摘自《豐田成功學》

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　　 豐田生產方式獨步全球，是各行各業的學習典範。但是，豐田的成功，核心要歸功於培育人才的獨特哲學。在豐田成功的背後，究竟有一群什麼樣的員工在默默努力？記住豐田的名言：“制造產品就是在培育人才！”“先培育人才，在經營事業，商機由此而生。”——其實，在豐田看來，“培育人才”比“經營事業”更重要！在豐田公司，誰都能想出一流的點子，都能變成一流的人才。這是怎麼做到的呢？這種員工培養方式是否適合其他公司借鑒使用呢？別急，馬上告訴你最後的謎底。在這本書中，大野耐一的學生，豐田研究專家若鬆義人先生將為您將娓娓道來，從豐田的員工培養三要素到其他企業踐行豐田的案例，一一為您清晰呈現。通過分享豐田獨到的人才觀點，加上其他行業借鑒豐田的實證，可供各行各業作為典範。相信通過這本書的學習，誰都能成為一流員工，做出最大的貢獻！